Por qué necesitamos la gestión visual…
- Areli Alvarez Arteaga
- hace 1 día
- 5 min de lectura
La gestión visual es un tema clave en la producción ajustada. No se trata de un método rígido como Kanban o SMED, sino de un enfoque flexible que simplifica la producción. No transformará radicalmente las operaciones, pero sí mitigará muchos problemas. En esta publicación, analizaré las razones por las que una planta de producción necesita gestión visual.
Introducción
La gestión visual consiste, en general, en hacer que el taller —o cualquier tipo de sistema— sea fácilmente comprensible. A los consultores les encanta colocar marcas y etiquetas por todas partes para la metodología 5S, que está estrechamente relacionada con la gestión visual. Y 5S es importante, aunque no es la única forma de implementarla. A modo de recordatorio, 5S es lo siguiente (si bien 4S es más común en Toyota, y he visto hasta 8S. Consulte Cómo funciona 5S para obtener más información):
Seiri – Ordenar
Seiton – Disposición sistemática, puesta en orden
Seiso – Brilla, barre, desinfecta, friega
Seiketsu – Estandarizar
Shitsuke – Mantenerse, Autodisciplina
Otra forma popular de visualizar la situación es mediante pantallas de datos, como paneles Andon, indicadores luminosos o tableros de control. Pero aún mejor es tener las máquinas, herramientas, materiales, el flujo de información y todo lo demás en el taller organizado de manera que sea fácil de entender. ¿Puedes colocar los elementos para ver claramente lo que está sucediendo? Me encanta el ejemplo a continuación que compara una furgoneta de construcción con un vehículo de bomberos. Uno es mucho más fácil de entender que el otro.
Sin embargo, para la gestión visual es útil comprender su propósito. Así pues, pasemos a la gran pregunta: ¿por qué necesitamos la gestión visual?
¿Por qué necesitamos la gestión visual?
Como se mencionó anteriormente, la gestión visual es una forma de comprender el entorno de producción. No se trata simplemente de etiquetar todo o colocar datos por todas partes. Si bien esto puede ser útil, sin comprender el motivo, también puede llevar a errores. Suelo abordar la gestión visual mediante una serie de preguntas que se complementan entre sí. Si no se puede responder satisfactoriamente a una pregunta, es probable que las demás también resulten difíciles.
Además, si bien algunas de estas preguntas se formulan como preguntas de sí o no, en realidad se trata de un rango de posibilidades. La realidad no es blanca o negra, sino que tiene muchos matices de gris (¡no cincuenta, por favor! 😉). Por lo tanto, para cada pregunta, debes preguntarte cuánto ves o entiendes. Tampoco es una pregunta que pueda responderse de la misma manera para todo el personal de la planta. Quizás algunas cosas sean totalmente claras y comprensibles, pero otras sean más difíciles de percibir. Y otras, incluso, pueden ser un completo misterio. Cuanto más difusa sea tu comprensión, mayor será la necesidad de mejorar la gestión visual.
¿Cuánto puedes comprender de la situación actual?
La primera pregunta es si comprendes la situación actual. Si estás en el taller, ¿sabes qué está pasando? ¿Qué material va a dónde, qué herramientas se usan y cuándo, falta alguna, cuál es la siguiente tarea, etc.? Presta especial atención al flujo de información, ya que suele ser mucho menos visible que el flujo de materiales. De hecho, en el taller, comprender el flujo de materiales a menudo requiere un esfuerzo considerable. ¡Pero este esfuerzo es necesario!
¿Puedes determinar si la situación actual es buena?
Solo si comprendemos, aunque sea mínimamente, la situación en la planta de producción, podremos pasar a la siguiente pregunta. ¿Es la situación actual favorable? ¿Está todo en orden? ¿Hay algo que no funciona correctamente? ¿Hay pedidos retrasados o vencidos? ¿Hay máquinas averiadas o paradas? ¿Están las herramientas en buen estado o rotas? Cuanto más fácil sea comprender la situación actual, más fácil será determinar si es favorable. Por lo tanto, la gestión visual ayuda a identificar los problemas del sistema.
Puede que exista la tendencia a ver este "bueno o malo" también como un rango con muchos niveles, como aceptable, podría ser mejor, etc. Sé exigente contigo mismo. ¿Está bien o no está bien? ¿O simplemente estás usando palabras evasivas para evitar la cruda realidad y minimizar los problemas que deberías solucionar?
En los sagrados círculos de la filosofía Lean pura, todo problema debe resolverse de inmediato. Y si tienes el tiempo y la capacidad, hazlo. Pero, tras haber pasado mucho tiempo en la planta, sé que la capacidad para resolver problemas suele ser mucho, muchísimo menor que la cantidad de problemas que deberían resolverse. Aquí tienes que priorizar tu capacidad y la de tu equipo. Pero afronta la realidad y admite que algo no va bien, incluso si también tienes que admitir que otra situación aún más urgente puede ser igualmente problemática.
¿Puedes ver cómo debería ser el estándar?
La siguiente pregunta se centra en situaciones o aspectos del taller que no son óptimos. ¿Cómo deberían ser? Si bien la situación actual no es la ideal, ¿cómo debería ser? En otras palabras, ¿cuál es el estándar y en qué se desvía la situación actual de dicho estándar? Por ejemplo, un estándar de trabajo visible es una herramienta de gestión visual que muestra cómo debería ser el estándar, y al observar a los operarios se puede comprobar si lo cumplen (es decir, si la situación actual es buena en ese aspecto). (Por cierto, acabo de publicar mi libro " Todo sobre los estándares de trabajo", por si les interesa saber más sobre el tema).
¿Puedes ver cómo pasar de la situación actual a la situación deseada?
Finalmente, si comprende dónde radica el problema y visualiza cómo debería ser, ¿puede ver cómo pasar de la situación actual a la deseada? Esta puede ser la parte más difícil de la gestión visual, y ahora comienza a superponerse con la resolución de problemas, la reducción de desperdicios (muda), irregularidades (mura) y sobrecarga (muri), así como con la implementación de estándares. ¡Pero ese es el objetivo! La gestión visual no es una herramienta para fines en sí misma. Su propósito es apoyar la mejora continua (kaizen) mediante la reducción de desperdicios, irregularidades y sobrecarga. Este es quizás el punto clave de esta publicación. No implemente la gestión visual solo porque Toyota lo hace. ¡Implemente la gestión visual para impulsar su kaizen! Ahora, salga, comprenda su planta de producción, identifique los problemas, visualice la situación ideal, cree un camino desde la situación actual hasta la situación ideal para implementar kaizen, ¡y organice su industria!
PD: Esta entrada de blog se inspiró en «El gerente Lean: Una novela sobre la transformación Lean» de Michael y Freddy Balle, en particular en la página 190, aunque modifiqué bastante sus preguntas. Un libro entretenido y recomendable.
ACERCA DEL AUTOR. 3 de diciembre de 2024 Por Christoph Roser
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
