Creo que lo haces
Al principio de mi carrera y antes de emprender mi viaje Lean, me asignaron ejecutar la lista de tareas pendientes en un edificio de oficinas que acabábamos de terminar. Cuando salía de una de las salas de conferencias, apreté el interruptor para apagar las luces y, para mi sorpresa, no se apagó. Lo moví hacia arriba y hacia abajo, todavía nada. Asomé la cabeza al pasillo y vi a un electricista caminando por el pasillo. Le hice un gesto con la mano y le pregunté por qué no funcionaba el interruptor.
"Se instaló según los dibujos", respondió con total naturalidad.
Esta respuesta fue confusa. "Espera, ¿sabías que el interruptor no funcionaría cuando lo instalaste?"
"Sí", afirmó. "Lo instalamos según los dibujos".
Yo estaba incrédulo. "Bueno ... ¿por qué no dijiste algo?"
Inclinó la cabeza hacia un lado y me miró como si fuera yo quien no tenía sentido en esta conversación.
"Hijo, hago lo que dicen los dibujos".Con el tiempo, a medida que fui adquiriendo una mayor perspectiva en este negocio, ese recuerdo me vuelve a menudo y he llegado a comprender mejor la disposición de ese electricista. Durante años, los contratistas generales han liderado con un enfoque "de arriba hacia abajo". He aprendido al lado de muchos maestros constructores en el camino que se suscribieron a un "¡Mi camino o la carretera!" modelo de liderazgo. Tradicionalmente, se suponía que solo el superintendente de un GC estaba completamente involucrado en el campo: pensar, observar, analizar y resolver problemas. Los oficios en el lugar de trabajo, bueno, estaban destinados a mantener la cabeza baja y la boca cerrada y simplemente hacer lo que nos dijeron (o lo que los dibujos les dijeron que hicieran).
Ese electricista probablemente había sido golpeado a lo largo de los años; regañado por ofrecer ideas o hecho que se sintiera avergonzado si una sugerencia que había hecho resultaba ser incorrecta. Podemos hacerlo mucho mejor que este estilo de liderazgo en nuestra industria. El principio principal de Lean es el respeto por las personas. Si se pregunta cómo hacer esto y qué beneficios existen al alejarse del enfoque tradicional "de arriba hacia abajo", permítame ofrecerle algunas ideas.
Principios Lean Respeto por las personas Consejos
Renunciar al control "total"
Los mejores superintendentes en el campo producen resultados a través de otros. Tratar de controlar el plan, haciendo que todas las decisiones y acciones se ejecuten a través de usted, es contraproducente y no le dará la capacidad de escalar y pensar en un nivel superior. Es fundamental que renuncie a la noción de que es el único que conoce el mejor plan o que su camino es automáticamente el mejor. Cuando suelta el control, valida a los hombres y mujeres en el campo y aumenta su aptitud para el éxito. Esto le permite concentrarse en un nivel más estratégico.
Escuche primero, hable después
Si siempre es el primero en compartir sus dos centavos en una reunión, es muy probable que, si alguien tuvo una idea mejor, tenga demasiado miedo de hablar. Si lo hacen, ahora van en contra de su plan frente a otros, y puede que no valga la pena correr el riesgo de equivocarse. Pero si vas a la reunión y pides ideas a los demás primero, ahora tienes acceso a todo el poder del cerebro en la sala y es posible que obtengas nueva información que aún no conocías. Si desea comprender cómo y qué está pensando su gente, deje que su equipo hable primero. Puede que se sorprenda de lo que aprenda.
Pasa información, no la protejas
Muchos líderes de campo quieren tener todas las cartas y proteger la información importante. Esto proporciona una sensación de poder y control sobre todo el lugar de trabajo, así como sobre las personas que trabajan en él. Les preocupa que, si otros tienen la misma información, que puedan ser excluidos de las decisiones o que se tomen decisiones que no les gustan. Este comportamiento mata el trabajo en equipo y la confianza y hace que el lugar de trabajo dependa completamente de ese líder de campo solitario.
Cuantos más oficios participen en el intercambio de información en el lugar de trabajo, mayor será la oportunidad de que exista una mayor confianza y unidad entre los profesionales del oficio, lo que permitirá más oportunidades para que estos profesionales interactúen. Cuando ocurre esta interacción, se familiarizan más entre sí, y esto facilita la apertura para compartir aún más información, lo que puede disminuir los conflictos potenciales en el campo.
Pensando en ese interruptor de luz, ¿qué implicaría solucionar ese problema en la lista de tareas pendientes? ¿Qué papeleo generaría la solución? ¿Cuál sería el costo y quién lo pagaría? ¿Qué retrasos crearía y quiénes se verían perjudicados?
¿Qué cambios culturales y de relaciones en sus lugares de trabajo deberían ocurrir para evitar que suceda en primer lugar? Esto es lo que Lean nos presiona para crear en el principio de respetar a las personas.
Por Keyan Zandy
ACERCA DEL AUTOR.
Keyan Zandy es un practicante, entusiasta y defensor de Lean desde hace mucho tiempo. Como director de operaciones de Skiles Group, tiene un enfoque dual en el servicio al cliente y en el fomento de una cultura empresarial progresiva. Él es, en última instancia, responsable de la supervisión de las operaciones diarias de la empresa y de garantizar que sus procesos Lean se mejoren continuamente y se practiquen de manera constante. Es coautor de The Lean Builder: A Builder's Guide to Applying Lean Tools in the Field, que simplifica y articula claramente los beneficios de siete conceptos Lean primarios, y los entrega en un campo altamente identificable, de aplicación inmediata. -de manera amistosa. Keyan también se desempeña como director ejecutivo de Smart Safety, una galardonada herramienta de comunicación de gestión de crisis y respuesta a emergencias.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®