El objetivo del control estadístico de procesos (CEP) es obtener un proceso controlado usando técnicas estadísticas para reducir la variación continuamente.
La reducción de la variación conduce a:
Mejorar la calidad.
Menores costos (residuos, desechos, reprocesos, reclamaciones, etc.).
Mejor comprensión de la capacidad del proceso.
A fin de lograr un proceso controlado debe (ver la figura siguiente):
Registrar los datos medidos de la manera correcta (MSA).
Analizar los datos registrados en la forma correcta (CEP).
Tomar decisiones basadas en análisis realizados (OCAP).
Registrar y controlar las acciones correctivas para evaluar los efectos (PDCA).
Control Estadístico de Procesos (CEP)
En la producción tradicional, los datos de la medición se comparan con los límites de la especificación y el resultado deriva en la aprobación o rechazo. Es importante determinar la variación causada por las causas habituales o comunes y vigilar si ocurren causas especiales de variación. Cuando hay una causa especial, la causa debe buscarse y la causa tiene que ser eliminada. Posiblemente se deben tomar las acciones preventivas, para prevenir esta causa se puede apoyar con el CEP, quien ofrece la tecnología para registrar y analizar los datos de medición, y apoya a tomar la decisión correcta.
Cuando se resuelven todas las causas especiales y no existen mas, hablamos de un proceso estadísticamente controlada. El CEP va más allá del análisis de un proceso técnico. La introducción de los gráficos de control es una parte importante de un programa de calidad total.
¿Cómo se origina el CEP?
Aunque el control estadístico del proceso se observo en los años ochenta en la industria occidental como una herramienta muy útil para lograr mejoras, el origen está en los años veinte. En Estados Unidos, Walter Shewhart desarrollo métodos estadísticos que fueron utilizados en la industria para controlar la calidad.
Dr. W.E. Deming desarrollo antes de la Segunda Guerra Mundial, basado en las ideas de Shewhart, la filosofía que era necesaria para implementar la aplicación práctica. En Estados Unidos había poco interés en ese momento para el mensaje de Deming. Entonces, inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, la industria en los diversos países llegó de nuevo en funcionamiento, fue particularmente Japón quienes se dieron cuenta de que era necesario un gran esfuerzo para competir con los países industrializados occidentales. Líderes de la industria japoneses llegaron a la conclusión de que se necesita para mejorar sus productos y tuvo que centrarse en la calidad. Después de que habían orientado las ideas y técnicas disponibles para la mejora de la calidad, Deming fue invitado en 1949 en Japón.
Después que Deming había presentado sus ideas sobre la calidad se decidió tentativamente seguir adelante. Deming comenzó a experimentar porque sus ideas nunca se pusieron en práctica. Sin embargo, la introducción y la formación llevaron rápidamente a resultados en las empresas, donde se hizo un comienzo. Dentro de unos meses, ya había una reducción significativa de los porcentajes de residuos, y un aumento de la productividad. La gente estaba entusiasmada y las ideas de Deming se extendieron rápidamente a través de Japón.
Fue el compromiso de los gerentes japoneses y aceptar los términos y condiciones que plantean la filosofía Demings, por lo cual el CEP se convirtió en la base para la industria tal como la conocemos hoy día en Japón. Deming declaró que la calidad sólo puede lograrse si todo el proceso de negocio esta totalmente bajo control. Para este propósito es necesario que todo el mundo participe en la fabricación de calidad. El conocimiento debe ser utilizado en el lugar de trabajo, y las paredes deben ser demolidas entre los departamentos de una empresa. Es el trabajo de gestión para apoyar a los empleados para que la ejecución de la obra con los mejores recursos, métodos y máquinas puede tener lugar. Japón fue capaz de desarrollar rápidamente en un país industrial líder, y siguió construyendo sobre los resultados obtenidos en un proceso controlado.
En 1981 Deming aparecido en la televisión estadounidense en un documental llamado "Si Japón puede, ¿por qué no podemos nosotros?”. Después de la transmisión los comentarios soltaron, y fue en Estados Unidos por primera vez escuchado a lo que Deming tenía que decir. Crecientemente demuestra que el CEP también conduce en resultados rápidos en la industria occidental. A pesar de que cada vez más empresas están mostrando interés en CEP la aplicación de CEP en el oeste todavía se encuentra en una etapa primaria.
La filosofía de Deming se resume en 14 reglas para el manejo consciente de la calidad: 'Reglas de Deming':
1. Crear constancia de mejorar en el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo. "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento".
2. Adoptar una nueva filosofía. "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables"
3. Dejar de depender de la inspección en masa. "Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, desechando o retrabajando los productos defectuosos. Una y otra práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso".
4. Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio. "Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a materiales de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinados materiales"
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. "La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
6. Implantar la formación. "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones erróneas en su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
7. Adoptar e implantar el liderazgo. "La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos, y preguntar quién necesita ayuda individual".
8. Desechar el miedo. "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura".
9. Derribar las barreras entre departamentos. "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra. "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".
11. Eliminar las cuotas para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección. "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
12. Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".
13. Estimular la educación y la auto mejora en todo el personal. "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".
14. Actuar para lograr la transformación. "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".
De control de calidad a gestión de procesos
Los clientes aceptan que cada uno de los productos tiene límites de especificación, por lo que es imposible producir un producto sin variación. Estos límites de especificación se utilizan tradicionalmente como la base para el control de calidad. Sobre la base de control del producto se realiza una decisión de aprobación o rechazo, o con el uso de NCA se acepta o se rechaza todo un lote de producción. El problema con este método es que no toma en cuenta las diferentes causas de la variación y con inspecciones en el almacén es casi siempre demasiado tarde para detectar problemas de producción, para buscar la causa fundamental y para corregir el problema.
El CEP tiene el objetivo de eliminar y evitar todas las anormalidades en el proceso y por lo tanto realizar un proceso de mejora continua. Las anormalidades en el proceso como el desgaste de la herramienta, los ajustes incorrectos, materiales defectuosos, etc. se detectan a través del tiempo en el cual se tiene menos variación y el rechazo se reduce.
Objetivos del CEP
El propósito principal de CEP es mejorar los procesos continuos mediante la reducción de la variación. En el logro de la meta principal también se logran los siguientes objetivos:
Mejorar la satisfacción del cliente y reducir las quejas de los clientes;
Reducir o eliminar la cantidad de inspecciones por lotes;
La realización de un nivel de calidad predecible y constante;
Reducir los costos de los rechazos, reprocesos e inspección;
Mejorar la comunicación entre departamentos y entre el personal;
Aumentar la motivación de los empleados;
Aumente la productividad.
FUENTE: https://www.datalyzer.com/es/conocimiento/cep/
TRANSCRIPCIÓN: Ingrid Pastor · Lean Construction México®