Recomendaciones de los Propietarios sobre los IPD

Actualizado: ene 30


Durante el verano de 2013, entrevistamos a un grupo de propietarios que habían completado proyectos de IPD. Algunos dueños tenían muchos proyectos de IPD en su haber y otros sólo uno o dos. Pero todos estaban dispuestos a compartir su experiencia y consejos para ayudar a otros propietarios. Las transcripciones fueron resumidas en un documento técnico, todavía disponible en la página Web de Hanson Bridgett, Entrega de Proyectos Integrados: La perspectiva del propietario. Esta información, con algunas actualizaciones, también se incluye en el próximo libro, Integrating Project Delivery, que será publicado por Wiley el 27 de marzo de 2017. Sugerimos que cualquier persona interesada en el camino del propietario en IPD revise cualquiera de estas referencias.


Una desventaja de las entrevistas de 2013 fue que se enfocaron en los dueños que habían completado proyectos más grandes y esto necesariamente sesgó al grupo hacia el cuidado de la salud. El año pasado, tuve la oportunidad de entrevistar a otro grupo de propietarios, muchos de ellos del Grupo de Grandes Propietarios del Instituto de Construcción Lean, y que representan una gama mucho más amplia de tamaños y tipos de proyectos. Abordaron 10 temas y, según el tiempo lo permita, incorporaré sus comentarios en una versión actualizada de The Owner's Perspective. Mientras tanto, pensé que muchos de ustedes estarían interesados en las respuestas a tres preguntas: ¿Cuáles son las claves del éxito? ¿Qué problemas encontraron? En una frase, ¿qué consejos daría a otros propietarios?



¿CUÁLES SON LAS CLAVES DEL ÉXITO?

Un propietario comprometido que lidere el proceso. El propietario necesita demostrar los comportamientos que quiere que tenga el equipo. Como dijo un participante: "Su comportamiento tiene un impacto evidente en el equipo, en sí mismo. Por eso el liderazgo es tan importante". Otro declaró que si el propietario no demuestra un comportamiento colaborativo, la confianza será destruida.


Un alcance del proyecto claro y definido. El propietario necesita saber lo que quiere.


Alineación. No tanto en cuanto a los términos del contrato, sino en cuanto a la verdadera vinculación de los objetivos del proyecto con los objetivos comerciales del propietario. Estos no se definen por un conjunto de planes y especificaciones, sino por la entrega de un proyecto que cumpla con las necesidades del negocio del propietario.


Desarrollar una cadena de suministro que se comprometa con las necesidades del propietario y que considere la relación como importante, o más importante, que el proyecto específico. Conseguir la alineación dentro de la empresa del propietario, la gestión, la adquisición, legal, etc., lo que permite un enfoque más coherente para la entrega de proyectos de alto rendimiento.


Entender el riesgo de negocio de cada parte y gestionar activamente esos riesgos juntos. Los proyectos deben promover la gestión activa de riesgos, no sólo la transferencia de riesgos.


El modelo de contrato de IPD es importante, pero por sí mismo no garantiza el éxito. Este modelo enfoca al equipo y crea el ambiente donde ellos pueden ser exitosos. Debido a que se encuentran en un ambiente seguro donde los costos están siendo pagados, el equipo puede concentrarse en los costos del proyecto, no en sus costos individuales.


Una de las partes señaló que intentaron IPD-lite[1] en sus proyectos, pero no fue sino hasta que todos estuvieron a bordo y fueron capaces de conducir un enfoque completo de IPD-lite que fueron capaces de obtener todo el valor. Otros reportaron que el contrato de IPD incrementó la confiabilidad, especialmente cuando las cosas no salen bien.


Un proyecto ejemplar necesita colaboración, eliminación de silos, química de equipo, confianza, respeto y voluntad de aprender.


Escoja socios que estén dispuestos a aprender y listos para cambiar. Concéntrese en las personas, no en la empresa.


Coaching. Los grandes equipos necesitan grandes coaches, ya sean internos o externos.


Utilizando la co-ubicación u otros medios, la dirección del proyecto debe crear un vínculo de equipo, hasta las personas que hacen el trabajo.


Creando transparencia para que todos sepan, mediante la visualización de los cuadros de mando, exactamente dónde está el proyecto y qué es lo que hay que hacer.


En un proyecto más grande, las tasas de auditoría y los gastos generales para asegurar la confianza y la transparencia.



¿QUÉ PROBLEMAS HA ENCONTRADO?

Comenzar la pre-construcción sin una visión clara de lo que se quiere lograr. La tasa de quemado en IPD puede ser alta, con muy poco valor generado, si usted sólo está fresando. Usted necesita tener un plan antes de abrir el grifo.


Eligiendo los socios equivocados. Una compañía puede tener la experiencia y puede haber trabajado bien con el dueño en el pasado, pero no puede funcionar en un ambiente de colaboración. Además, su conocimiento de los problemas del pasado puede hacer que inflen sus estimaciones de costos porque no asumirán que la entrega del proyecto de colaboración es mejor que sus experiencias anteriores.


Falta de capacidad de gestión dentro del equipo de gestión de proyectos/grupo central. Un proyecto es una organización virtual y estamos pidiendo a diseñadores y constructores competentes que se conviertan en los ejecutivos de una organización muy grande sin darles la capacitación necesaria en liderazgo y administración.

La propia voluntad y capacidad del propietario para comprometerse en colaboración.


El tiempo que toma crear la alineación cuando los equipos ya se enfrentan a una intensa presión de horarios.



CONSEJO PARA OTROS PROPIETARIOS

  • Sepa por qué está haciendo IPD Lean. No lo haga sólo porque es genial.

  • Sea muy intencional acerca de cómo ejecuta Lean IPD.

  • Sea resistente, usted va a ser desafiado regularmente.

  • No asuma que sus socios entienden el contrato o la relación. Pase el tiempo para educar a todo el equipo.

  • Prepare sus equipos. Asegúrese que todos sepan que el cambio es muy, muy difícil, pero vale la pena.

  • Asegúrate de que tienes apoyo en tu cadena de gestión porque en un proyecto grande, alguien tratará de terminar de ejecutar el proceso.

  • Busca algunas salas grandes que vayan bien y aprende de ellas.

  • Elija un proyecto que pueda ser exitoso. Si tu primer proyecto no va bien, será difícil tener un segundo.

  • Esté dispuesto a confiar, sea digno de confianza y comprométase a una total transparencia.


AGRADECIMIENTOS

Me gustaría agradecer a todos los que participaron en este proceso. Debido a que algunos de los participantes no pueden ser citados debido a restricciones de comunicación corporativa y de confidencialidad, he tratado de incorporar sus comentarios lo más estrechamente posible, sin revelar las fuentes.


La Sra. Lydia Knowles, Integradora de IPD con Haworth, no sólo proporcionó al grupo sus ideas basadas en los proyectos como propietaria y como participante, sino que también tomó excelentes notas, que resultaron ser excepcionalmente valiosas en la preparación de este resumen.


1] Generalmente, estos son proyectos donde las partes informalmente acuerdan actuar en colaboración, pero no están ligadas por contrato, y pueden así volver al comportamiento tradicional.



Fuente:

https://leanconstructionblog.com/ipd-advice-from-owners.html


Acerca del Autor


Legislación sobre construcción y diseño con énfasis en la entrega de proyectos alternativos y el uso de tecnología en el diseño y la construcción.


Experiencia en el uso de la Entrega Integrada de Proyectos y un miembro del Comité Directivo del grupo de trabajo de AIACC para la Entrega Integrada de Proyectos. Miembro del consejo fundador del Centro de Innovación en Diseño y Construcción.


Treinta años de experiencia representando a propietarios, diseñadores y contratistas en la formación de proyectos, contratos, práctica profesional y disputas.


Especialidades: Derecho de la Construcción, Entrega de Proyectos Integrados, Facilities, Modelado de Información de Construcción, Diseño y Construcción Lean.


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