Reinventar la gestión de proyectos de construcción mediante un modelo Lean
- Areli Alvarez Arteaga
- hace 57 minutos
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Objetivos: otimizar o planeamento e a eoptimizar la planificación y la ejecución de proyectos de construcción, aumentar la eficiencia operacional y mejorar la rentabilidad a través de la implementación de un modelo de gestión Lean
El sector de la construcción y la ingeniería se caracteriza por elevados niveles de complejidad operativa, variabilidad en la ejecución y fuerte presión sobre los plazos y los costes. La gestión eficiente de proyectos, desde la fase de planificación hasta la ejecución en obra, es un factor crítico para garantizar la rentabilidad y la competitividad de las organizaciones. En este contexto, la adopción de modelos estructurados de planificación, control y mejora continua resulta esencial para responder a las exigencias del mercado.
Un sector exigente que desafía la gestión de proyectos
Con presencia en más de 25 países, distribuidos por cuatro continentes, la empresa en cuestión ha consolidado un recorrido de crecimiento sostenido desde su fundación. Este recorrido se basa en una combinación de factores clave, concretamente la experiencia acumulada a lo largo de los proyectos realizados, el know-how técnico de equipos altamente cualificados y un elevado nivel de compromiso en la ejecución de sus actividades.
La empresa opera en el sector de la construcción y la energía, estando especializada en la ejecución de proyectos complejos de ingeniería. Con un portafolio creciente y operaciones cada vez más exigentes, esta afrontaba desafíos significativos en la gestión integrada de sus proyectos, desde la fase de preparación hasta la ejecución en obra.
El aumento de la complejidad de los proyectos y la necesidad de mejorar la competitividad evidenciaron limitaciones en los modelos de planificación, coordinación y ejecución, con impacto directo en la eficiencia operacional, en los costes y en la rentabilidad de las obras.
De la complejidad operacional a la necesidad de transformación
El análisis inicial permitió identificar un conjunto de oportunidades de mejora a lo largo de toda la cadena de valor de los proyectos, con potencial para aumentar la eficiencia operacional, reforzar la alineación entre los equipos y mejorar la rentabilidad de las obras.
Alineación estratégica y estructuración de la planificación
Se identificó la oportunidad de reforzar la alineación entre los diferentes niveles de la organización mediante la definición de objetivos claros y su traducción en planes operacionales específicos. La ausencia de una estructura formal de planificación y de indicadores consistentes limitaba la visibilidad del rendimiento y la priorización de las iniciativas.
Optimización de la preparación y ejecución de la obra
La fase de preparación de la obra tenía potencial para una mayor estandarización y sistematización, lo que permitiría garantizar una mayor consistencia en el arranque de los proyectos. En cuanto a la ejecución, existían oportunidades para mejorar la secuenciación de las actividades, la coordinación entre los equipos y la eficiencia de la logística interna.
Estandarización de los procesos y prácticas operacionales
Se verificó la posibilidad de desarrollar e implementar prácticas de trabajo estándar y de estandarización de soluciones constructivas, con el objetivo de reducir la variabilidad en la ejecución, aumentar la previsibilidad y mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.
Refuerzo de la gestión de proyecto y control operacional
La gestión de proyectos podría beneficiarse de una mayor visibilidad y estructura en la monitorización, el control de indicadores y el seguimiento del progreso. Existía una oportunidad clara de evolucionar hacia un modelo más proactivo, soportado por datos y con mayor capacidad de anticipación.
Mejora de la gestión de los recursos y equipos
Se identificaron oportunidades para optimizar la asignación y el uso de los equipos, aumentando su eficiencia y reduciendo los costes asociados. La introducción de un mayor nivel de transparencia y control en este ámbito permitiría mejorar la toma de decisiones.
De la planificación a la ejecución: un nuevo modelo de gestión Lean
Con base en las oportunidades identificadas, la transformación se desarrolló de forma estructurada a lo largo de las diferentes fases del proyecto, con enfoque en la creación de mayor previsibilidad, alineación y eficiencia operacional.
Estructuración de la planificación y preparación de la obra
La variabilidad en la fase de arranque de los proyectos evidenciaba la necesidad de estructurar la planificación de manera más consistente, garantizando que todas las obras iniciaran con una base sólida y alineada.
Para responder a esta necesidad, se introdujo un modelo de Project Design, que permitió definir de forma estructurada las actividades, los recursos necesarios y la secuenciación de las operaciones. Este enfoque garantizó una mayor claridad en la preparación de los proyectos y redujo las ineficiencias asociadas a arranques poco estructurados.
En paralelo, se implementó el despliegue estratégico mediante Hoshin Kanri, lo que permitió alinear los objetivos globales de la organización con la ejecución en el terreno y garantizar una mayor coherencia entre la planificación y la operación.
Implementación de la gestión visual y alineación operacional
La visibilidad limitada sobre el estado de los proyectos y la dificultad para alinear a los diferentes equipos evidenciaron la necesidad de crear mecanismos de comunicación y seguimiento más eficaces.
En este sentido, se implementó una Sala Obeya, que pasó a funcionar como el punto central de gestión de los proyectos. A través de la utilización de indicadores visuales de rendimiento (KPIs) y herramientas de seguimiento, se hizo posible monitorizar el progreso de forma continua, identificar desviaciones a tiempo y reforzar la alineación entre los equipos involucrados.
Introducción a la planificación colaborativa
La existencia de desviaciones frecuentes entre lo planificado y lo ejecutado reveló la necesidad de aumentar la fiabilidad de la planificación e involucrar más directamente a los equipos operacionales.
La implementación del Last Planner System (LPS) permitió estructurar la planificación a corto y medio plazo de forma colaborativa, involucrando a los participantes en la definición de las actividades y los compromisos. Este enfoque contribuyó a mejorar la coordinación entre equipos, a aumentar la previsibilidad de la ejecución y a reducir interrupciones y retrabajos.
Estandarización de la ejecución y trabajo estándar
La variabilidad en la forma en que se ejecutaban las actividades entre diferentes proyectos evidenció la oportunidad de lograr mayor consistencia operativa y facilitar la replicación de buenas prácticas.
Se desarrollaron e implementaron prácticas de trabajo estándar, así como la estandarización de soluciones constructivas, lo que permitió definir métodos de trabajo claros y consistentes. Esta uniformización contribuyó a reducir la variabilidad, a aumentar la eficiencia y a acelerar la integración de los equipos en las diferentes obras.
Optimización logística y gestión de materiales
Las ineficiencias en la gestión de materiales y en la logística interna, que se traducían en tiempos de espera y movimientos innecesarios, evidenciaron la necesidad de mejorar el flujo de materiales en la obra.
Para responder a esta oportunidad, se reorganizó la logística con base en principios Lean mediante la creación de supermercados de materiales y la implementación de rutinas estructuradas de abastecimiento. Estas mejoras permitieron garantizar una mayor disponibilidad de materiales en el momento adecuado, reducir los desperdicios y aumentar la fluidez de las operaciones.
Mejora de la gestión de los equipos
La utilización poco optimizada de los equipos y la falta de visibilidad sobre su disponibilidad evidenciaron la necesidad de mejorar su gestión y asignación.
Se implementó una plataforma de gestión y reserva de equipos, lo que permitió aumentar la transparencia y optimizar su utilización entre proyectos. En paralelo, se revisaron las prácticas de mantenimiento, lo que contribuyó a reducir costes y a aumentar la disponibilidad de los equipos en obra.
Digitalización y soporte a la operación
La necesidad de mejorar la comunicación, el acceso a la información y la eficiencia de los procesos de seguimiento llevó a la introducción de soluciones digitales de soporte a la operación.
Se implementaron herramientas digitales que permitieron centralizar la información, facilitar la colaboración entre equipos y mejorar los procesos de planificación y de elaboración de informes. Esta digitalización contribuyó a una mayor agilidad en la toma de decisiones y al refuerzo de la transparencia operacional.
Refuerzo de la cultura de mejora continua
Para garantizar la sostenibilidad de las mejoras implementadas, fue esencial promover la implicación activa de los equipos y desarrollar una cultura orientada a la mejora continua.
Se introdujeron rutinas y mecanismos que incentivaron la identificación de oportunidades de mejora y la participación de los equipos en la implementación de soluciones, como el Kaizen Diario. Este trabajo permitió consolidar las prácticas implementadas y asegurar su continuidad en el día a día de las operaciones.
Resultados alcanzados con la implementación Lean
La implementación del modelo de transformación permitió alcanzar mejoras significativas en el rendimiento operacional, la rentabilidad de los proyectos y la implicación de los equipos, lo que refleja el impacto de un enfoque estructurado e integrado de mejora continua.
Resultados cuantitativos
El programa generó ganancias relevantes en los principales indicadores de rendimiento, con impacto directo en la eficiencia y en los resultados financieros:
Aumento del 105% en el valor contratado, reflejando una mayor capacidad de captación y ejecución de proyectos;
Crecimiento del 40% en el margen de obra, evidenciando mejoras en la eficiencia y control de costes;
Mejora del 52% en el hit rate, aumentando la tasa de éxito en propuestas comerciales;
Reducción del 97% en las no conformidades, reflejando una mayor calidad y control en la ejecución;
Beneficio financiero total estimado en 2 500 000€, resultante de las mejoras implementadas;
Periodo de amortización inferior a 1 mes, lo que evidencia el rápido retorno de la inversión.
Resultados cualitativos
Además de los resultados cuantitativos, la transformación tuvo un impacto significativo a nivel organizacional, reforzando la capacidad de la empresa para sostener mejoras a lo largo del tiempo:
Mayor alineación entre los equipos y niveles de la organización, promoviendo una ejecución más coordinada y eficiente;
Aumento de la transparencia operacional, a través de la implementación de la gestión visual y del acceso facilitado a la información;
Evolución hacia un modelo de gestión más proactivo, con mayor capacidad de anticipación y toma de decisiones basada en datos;
Refuerzo de la colaboración entre las áreas, mejorando la comunicación y la articulación entre funciones;
Estandarización de procesos y prácticas operacionales, permitiendo una mayor consistencia y replicabilidad entre proyectos;
Mayor eficiencia en la gestión de recursos y equipos, con impacto en la reducción de desperdicios;
Desarrollo de una cultura de mejora continua, con equipos más involucrados en la identificación e implementación de mejoras;
Aumento de la autonomía de los equipos operacionales, respaldada por metodologías estructuradas y herramientas de apoyo.
Un modelo preparado para sostener el futuro
La transformación implementada permitió a la organización evolucionar hacia un modelo de gestión más estructurado y previsible, en el que la planificación, la ejecución y el control se interconectaron de manera consistente a lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos.
Más que la introducción de herramientas, el impacto generado resultó de la forma en que el trabajo pasó a ser organizado y a fluir entre los equipos, actividades y fases del proyecto. Al reducir las interrupciones, mejorar la secuenciación y garantizar una mayor continuidad en las operaciones, fue posible crear un sistema más estable, eficiente y orientado a la obtención de resultados.
Este recorrido evidencia que la eficiencia comienza con el flujo, no resulta solo de la optimización de tareas aisladas, sino, sobre todo, de la capacidad de estructurar el trabajo de forma integrada. Esta lógica, frecuentemente contraintuitiva, refleja uno de los principios fundamentales de la cultura Kaizen: mejorar el sistema como un todo antes de optimizar partes aisladas.
Más que una mejora puntual, la organización pasó a disponer de un modelo de gestión consistente, capaz de sostener ganancias a lo largo del tiempo y de responder con mayor eficacia a la creciente complejidad del sector.
ACERCA DEL AUTOR. https://kaizen.com/es
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
