Artículo: Últimamente han aparecido fantásticos artículos que enfatizan la importancia y la complejidad de una práctica Lean clave: el Trabajo Estándar (o Estandarizado), que llamaremos TE. Por lo tanto, hemos decidido agruparlos en un resumen más amplio de piezas clave sobre esta práctica esencial.
El Autor: Tom Ehrenfeld, es un escritor y editor que vive en Cambridge, MA. Ex escritor/editor de Inc. Magazine y Harvard Business Review , es el autor de The Startup Garden: How Growing A Business Grows You. Trabaja como editor consultor para LEI
“El Trabajo Estandarizado en Toyota es un marco para las mejoras kaizen”, dice Taichi Ohno en el capítulo uno de The Birth of Lean . Los estándares son importantes porque “hacen que las anomalías sean inmediatamente obvias para que se puedan tomar medidas correctivas”. Como explica Art Byrne en un artículo reciente de Ask Art , los estándares son una base para la mejora continua que representa la forma de trabajo más conocida; siempre se trata de hacer crecer a su gente porque “establecer un trabajo estándar y luego mejorarlo es una parte importante de la creación de un entorno de aprendizaje en el que cada empleado contribuye con sus ideas y aprende nuevas formas todos los días”.
Sin un Trabajo Estándar simplemente no puedes tener kaizen, dice John Shook en la primera de tres columnas seminales. Son dos caras de la misma moneda, explica, explicando que TE sin kaizen mata la motivación, hace que los problemas se repitan y atrofia la iniciativa; mientras que kaizen sin TE conduce a un cambio caótico, falta de PDCA o análisis de causa raíz y confusión sobre el progreso tangible.
Como muchos fundamentos clave de Lean, el trabajo estándar existe en la unión de la teoría y la práctica, lo social y lo técnico, la herramienta y el principio. Dice Shook:
“Me gusta decir que Toyota Way es un sistema social-técnico con esteroides. Una prueba para todos nuestros sistemas lean es la cuestión de qué tan bien integramos a las personas con el proceso (lo social con lo técnico). En ninguna parte esto se combina más que en la forma de trabajo estandarizado y kaizen”.Su segundo artículo de esta serie comparte una historia personal instructiva sobre el trabajo en Toyota que enfatiza la importancia del liderazgo del líder del equipo en la creación de un Trabajo Estándar. En este artículo, Shook también destaca el valor de la práctica extensiva como una forma de desarrollar el dominio a través de la evolución del trabajo estándar. Y el tercero contiene un gran resumen de lo que es un TE, recordándonos que el TE tiene una gran deuda con el programa Training Within Industry .
Como la mayoría de las prácticas lean básicas, el TE exige un dominio que se desarrolla a través de una atención rigurosa y disciplinada a los detalles. Por lo tanto, es clave comprender los elementos básicos para crear y utilizar el trabajo estándar. Para comenzar, hay muchos buenos recursos, como este Gemba Coach de Ballè, que señala los elementos centrales ( tiempo de ciclo , secuencia de trabajo, inventario estándar ) que se necesitan formalmente para un TE. Este artículo popular de Planet Lean comparte una gran cantidad de consejos sobre la implementación de un TE, al igual que este artículo perspicaz de Rene Aernoudts.
Más allá de aprender la letra siempre hay que escuchar la música que anima a TE; como señalan muchos veteranos de Gemba , la clave para hacer que los estándares funcionen es un enfoque consciente para aplicarlos, como se señala en esta perspicaz columna de Michael Balle . “Los estándares solo funcionan para evitar errores y funcionan de manera eficiente si las personas los poseen, creen en ellos, los dominan, en resumen, confían en ellos”, escribe, explicando que “el propósito principal del trabajo estándar es comprender el trabajo mucho mejor”. “ La relación entre el supervisor y el trabajador es clave para establecer un trabajo estándar ”, argumenta también Balle, y dice que descubrir cómo crear un TE conduce a mejores equipos dirigidos por mejores líderes.
Es importante tener en cuenta lo que un Trabajo Estandarizado NO es más enfáticamente, que es una barrera restrictiva de arriba hacia abajo para el aprendizaje y la mejora. Más bien, es la base de lo que el autor Takahiro Fujimoto llama un sistema de aprendizaje evolutivo. En La Evolución de un Sistema de Fabricación en Toyota , dice:
“Como se muestra en sus actividades kaizen y sistemas de reglas de la empresa, Toyota es una empresa que tiene procesos de resolución de problemas de rutina altamente estandarizados y sistemas de documentación desarrollados (una especie de almacenamiento de memoria organizacional). Si bien esto puede parecer contradecir la noción de una capacidad dinámica, diría que la estandarización de la resolución regular de problemas y la documentación sistemática de los resultados son componentes esenciales para la retención de rutinas y, por lo tanto, para el mecanismo evolutivo interno de una empresa”.
Desafortunadamente, el TE es con demasiada frecuencia el culpable cuando las empresas aplican Lean precisamente de manera incorrecta. Como señala el excelente Lean Post de Mark Graban, la estandarización es una contramedida, nunca el objetivo . Él y muchos otros han visto demasiadas empresas que “estandarizan” todo sin pensar en nombre de lean, en el proceso burocratizando por completo una práctica poderosa y enturbiando la verdadera intención de este método. No es de extrañar que tantos desprecien prácticas como el taylorismo. Sin embargo, como señala Fujimoto, empoderar a los trabajadores para que se apropien de procedimientos de trabajo rigurosos y específicos es todo lo contrario: “Deberíamos pensar en ellos no como un rechazo al taylorismo sino como la democratización de los principios de Taylor”.
Esta visión de TE como un conjunto de prácticas sociales/técnicas para involucrar a las personas, formar equipos productivos y capturar conocimiento es la razón por la que Ohno creía en los estándares como base para kaizen. Su primer movimiento cuando se convirtió en gerente del taller de mecanizado en Toyota fue introducir el Trabajo Estandarizado:
“Les dije a todos que no ganarían su salario si dejaban el trabajo estandarizado sin cambios durante un mes entero. La idea era que las personas supieran que eran responsables de realizar mejoras continuas en los procedimientos de trabajo y de incorporar esas mejoras en el trabajo estandarizado”.Finalmente, una gran cita de Kaizen Express que resume el propósito del trabajo estandarizado: “No existe una solución definitiva en kaizen. Los líderes siempre deben tratar de respetar a los miembros de su equipo como seres humanos, diseñar el trabajo con ellos y revisar continuamente su trabajo estandarizado a través de kaizen en sus lugares de trabajo”.
Inmersión más profunda
Para obtener más información sobre el Trabajo Estándar…
Este excelente resumen de Mark Graban cita excelentes pruebas de una amplia gama de ejemplos y recursos, y comparte varios puntos clave:
Es creado por las personas que hacen el trabajo.
No siempre es un procedimiento detallado.
No es restrictivo ni limitante.
No es permanente:
“Incluso Henry Ford dijo hace casi 100 años que todo proceso es experimental. El trabajo estandarizado de hoy es la base para el kaizen (o mejora continua) del mañana. Esto lo enseña claramente Toyota y se está enseñando en el cuidado de la salud”.ACERCA DEL AUTOR. Tom Ehrenfeld
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®