ESTUDIO DE CASO – El punto de inflexión en la transformación de esta empresa constructora colombiana se produjo cuando comenzaron a adoptar Lean como una cultura en lugar de solo un conjunto de herramientas.
Palabras: El equipo de construcción de Constructora Bolívar, Colombia
Antes de que lean llegara a nuestras vidas, nuestros resultados y calidad eran buenos, pero nuestro deseo de mejorar nos decía que todavía nos quedaba camino por recorrer. Estábamos experimentando los problemas típicos de las empresas constructoras: teníamos retrasos en algunos de nuestros proyectos, teníamos exceso de existencias con algunos artículos y falta de existencias con otros, y necesitábamos mejorar nuestras relaciones con nuestros contratistas.
Habíamos estado intentando acercarnos y adoptar el Lean Thinking durante algún tiempo, pero tuvimos algunos comienzos en falso en el camino. Al principio teníamos una idea errónea de lo que era lean y nos centrábamos principalmente en las herramientas. Nos tomamos el tiempo para reflexionar y nos dimos cuenta de que, si nuestro objetivo era industrializar nuestros procesos y aumentar nuestra productividad, tendríamos que hacer lean nuestra cultura.
Vimos tantos problemas en esos primeros días que no estábamos seguros de por dónde empezar. Fue entonces cuando contactamos al Lean Institute Colombia. Al principio pensamos que su trabajo se centraría exclusivamente en la mejora de procesos; Lo que descubrimos en el camino fue que tenía más que ver con el desarrollo de las personas.
Con la ayuda del Instituto, realizamos el ejercicio inicial de comprender realmente el estado actual. Se quedaron con nosotros durante varios días, observando el trabajo y haciéndonos muchas preguntas sobre nuestra forma de gestionarlo. De ese diagnóstico inicial surgió la propuesta de un plan de acción, que continuamos perfeccionando a través de experimentación y contramedidas, abandonando herramientas y prácticas que no agregaban valor y enfocándonos en aquellas que sí lo hacían.
SISTEMA DE GESTIÓN LEAN AL RESCATE
Uno de los cambios más importantes fue la introducción de un sistema de gestión eficiente en dos de nuestros sitios: identificamos los niveles de gestión en cada sitio, definimos los tipos de problemas que experimentamos e implementamos las herramientas y técnicas adecuadas para abordarlos.
Para estar al tanto del trabajo y garantizar que los problemas se descubrieran y resolvieran rápidamente, comenzamos a realizar reuniones diarias y caminatas gemba en los distintos niveles de administración del sitio.
También introdujimos reuniones semanales, donde se visualizaban los problemas y se creaba un plan de acción para abordarlos rápidamente. Esto nos permitió mejorar nuestra efectividad como gestores. Además, comenzamos a utilizar herramientas como trabajo estandarizado, A3 y mapeo de flujo de valor para optimizar el rendimiento de primera línea y el suministro de materiales.
El sistema de gestión lean representó un gran cambio en la forma en que trabajamos. Al principio fue difícil, porque todavía considerábamos que Lean era un trabajo adicional. Teníamos la sensación de que teníamos muchos problemas más específicos que abordar en nuestros sitios y que no estábamos dedicando tiempo a lo que realmente importaba. Sin embargo, después de un par de meses, nos dimos cuenta de que nuestra gente empezaba a tener una mejor idea de dónde estábamos en todo momento y, si no lo estábamos haciendo bien, cómo mejorar las cosas.
El hecho de que las reglas sobre cómo comportarse si un indicador llegaba tarde se colocaron directamente en los tableros, donde todos podían verlas, significó que la información que históricamente había estado disponible solo para el administrador del sitio ahora estaba disponible para todos.
En el pasado también teníamos miedo de plantear problemas, pero el sistema de gestión lean nos fortaleció como equipo y nos ayudó a hablar de ellos abiertamente. Hoy en día, si tenemos problemas con un KPI, esto no es sólo un problema para la gerencia sino para todos en el sitio. Gracias al sistema de gestión lean, lean nos ha brindado visibilidad de los problemas y una comunicación efectiva dentro del equipo. Ahora, cuando surge un problema, lo sabemos de inmediato y actuamos juntos para solucionarlo (por ejemplo, abriendo un A3). Lean nos ha enseñado a organizarnos mejor.
Después de la introducción del sistema de gestión lean en nuestro sitio piloto en Cali, pudimos cambiar la forma en que las funciones centrales de la cadena de producción interactuaban con la primera línea del sitio. Ahora recibimos de estas áreas la información que realmente necesitamos para gestionar y abordar los problemas de manera eficaz.
Otro aporte fundamental de Lean a la mejora de nuestra organización fue la categorización de problemas. Los cuatro tipos de problemas, como los describe Art Smalley en su libro, revelaron que en nuestras instalaciones los gerentes se enfrentaban habitualmente a problemas de tipo 1, tipo 2 y tipo 3. Descubrimos que los gerentes hacían el trabajo de los ingenieros jóvenes, los ingenieros jóvenes a menudo realizaban tareas que eran prerrogativa del capataz, etc. Fue un desperdicio y, al final, ¡el trabajo todavía nos mantenía despiertos por la noche!
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
Nuestro punto de inflexión se produjo cuando dejamos de ver el Lean Thinking como un conjunto de herramientas y comenzamos a verlo como un conjunto de principios y conceptos que conducen a una transformación cultural centrada en las personas. Tan pronto como nos dimos cuenta de esto, comenzamos a pensar en cómo podríamos maximizar el valor que las personas pueden brindar, aprovechar su talento y dejar que se concentren en mejorar el proceso.
Ponemos a las personas primero. Con eso nos dimos cuenta de que no era importante tener la junta más elegante con la última tecnología: reuniones cortas llenas de interacción y comunicación eran realmente todo lo que necesitábamos para cambiar las cosas.
Con el tiempo, aprendimos a crear un enfoque mucho mejor del trabajo, uno que se centra en las personas, en la comunicación y en visualizar los problemas y aceptarlos como oportunidades de mejora.
Nuestro viaje se aceleró cuando comenzamos a centrarnos en cambiar la mentalidad: ahora que nuestros equipos están capacitados, sabemos que todavía podemos cometer errores, pero también sabemos que podemos corregirlos rápidamente. Por eso ya nadie teme a los problemas. Cuando se transforma una cultura, puede pasar un tiempo antes de que los problemas queden expuestos cómodamente y sin temor a las repercusiones. Ahora entendemos que está bien cometer errores y señalar problemas, porque este es el primer paso hacia la resolución y la mejora.
A medida que crecía nuestra comprensión de Lean, aprendimos que el papel del equipo de mejora no era utilizar herramientas y realizar los cambios ellos mismos, sino guiar a las personas en su viaje de aprendizaje para que pudieran entender cuál es su papel dentro de la empresa, qué tipo de de problemas que deben resolver y cómo pueden resolverlos.
El equipo Lean ofrece orientación, ante todo. Nuestra expectativa inicial era tener un experto en Lean “residente” en cada sitio, pero descubrimos que esto no era factible y, en última instancia, no era necesario. Son las personas las que hacen el trabajo, no los expertos en Lean. Queremos que la gente piense de forma eficiente, por eso cambiamos nuestro enfoque y comenzamos a centrarnos en desarrollar su liderazgo y sus habilidades de resolución de problemas.
INVOLUCRAR A LOS CONTRATISTAS
Ningún proyecto de construcción eficiente puede funcionar sin la participación y el apoyo de los contratistas. Nuestra forma de involucrarlos en nuestra nueva forma de trabajar fue compartir con ellos la “magia del lean” y familiarizarlos con nuestro plan para identificar realmente las etapas del proceso en las que pueden aportar el mayor valor.
En esas etapas del proceso, comenzamos a compartir con los contratistas toda la información relevante que habíamos recopilado sobre el trabajo realizado, para asegurarnos de que también pudieran seguir exitosamente su progreso en términos de desempeño, tiempos de entrega, seguridad, etc. les ayudó a convertirse en una parte activa del trabajo en lugar de simplemente entrar, hacer su parte y marcharse.
Fue entonces cuando su actitud cambió y pudimos construir una relación más constructiva con ellos. Incluso cuando surgieron problemas y se llevaron a un nivel superior de gestión, descubrimos que los contratistas se sintieron escuchados y contentos por el espacio que se les dio para discutir los problemas con el resto del equipo. Les llevó tiempo acostumbrarse a la nueva forma de gestionar el trabajo: estaban acostumbrados a nuestro sistema anterior, donde recibían instrucciones y no tenían una plataforma para plantear problemas y compartir sus inquietudes.
Tomó un tiempo derribar ese muro. Al principio, asistían a las reuniones, pero no decían mucho, incluso cuando les pedíamos que compartieran abiertamente. Con el tiempo, aprendieron que era su momento y que el equipo estaba ahí para escucharlos y ayudarlos. Para nosotros, esto fue un recordatorio de la importancia de ser coherentes con el sistema de gestión lean en el día a día. Es a través de esa disciplina que se construye la confianza.
LO QUE SIGNIFICA LEAN PARA NOSOTROS
Lean es un viaje difícil, lleno de obstáculos y altibajos. La razón por la que es tan desafiante es que te obliga a pensar de una manera diferente. Pero cuando finalmente aprendes a ver , es más que nada una cuestión de disciplina. No existe una receta mágica para el cambio; solo hay que perseverar. Para Constructora Bolívar esto es más que un par de proyectos. Es nuestra nueva realidad.
Para nosotros, Lean Thinking es más que simplemente reducir el desperdicio. También es aprender a evaluar nuestra cadena de creación de valor y saber siempre dónde están los puntos débiles. Esto es lo que te brinda el método científico: una manera de generar información concisa, clara y relevante en todo momento que te ayudará a mantener el rumbo y el control de tu trabajo.
Esta es una gran inversión para nosotros y estamos felices de ver ya varios buenos resultados (además de todo el aprendizaje): estamos produciendo de acuerdo con nuestros estándares de calidad, manteniendo el desperdicio al mínimo y reduciendo considerablemente el retrabajo.
Sabemos que si dejáramos de pensar en Lean, los problemas pronto nos abrumarían. Es por eso que nuestro plan es seguir mejorando y llevar esta forma de pensar a nuevas áreas de nuestro negocio hasta que Constructora Bolívar sea una empresa eficiente.
ACERCA DEL AUTOR.
EL EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN DE BOLÍVAR
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®