El equipo de proyecto multigeneracional no es un desafío: es una oportunidad de liderazgo.
- Areli Alvarez Arteaga
- hace 1 día
- 5 min de lectura
Si entras hoy en casi cualquier proyecto o programa en el Reino Unido, lo verás enseguida: jóvenes recién graduados trabajando junto a compañeros con más de 30 años de experiencia. Esto pudo haber sido poco común en el pasado, pero ya no es inusual. Es la norma. Pronto, no hará falta decir "equipo multigeneracional", bastará con decir simplemente "equipo".
Muchas organizaciones cuentan ahora con cuatro o incluso cinco generaciones trabajando juntas, sumando más de 50 años de experiencia. Sin embargo, a menudo esto se sigue considerando un problema que gestionar, como si la diferencia generacional fuera inherentemente una fuente de fricción. No obstante, la diversidad generacional no es un desafío que superar, sino una oportunidad de liderazgo que debemos aprovechar.
La diversidad generacional es la nueva norma.
¿Por qué estamos viendo una mayor diversidad generacional?
Las personas trabajan durante más tiempo, las trayectorias profesionales no son tan lineales, los patrones de jubilación están cambiando y las organizaciones están incorporando a jóvenes talentos a entornos de desarrollo mucho antes.
Como resultado, los equipos con diversidad generacional ya no son una excepción, sino que forman parte del entorno en el que se desarrollan los proyectos modernos.
Por lo tanto, la cuestión no radica en que personas de diferentes generaciones trabajen juntas, sino en si los líderes pueden crear las condiciones necesarias para que las distintas experiencias, suposiciones y formas de trabajar contribuyan a obtener mejores resultados.
Esta distinción es importante. Si la diversidad generacional se considera un problema, es probable que los líderes busquen maneras de minimizar las diferencias. Si se considera una fuente de valor, el enfoque cambia hacia cómo identificar, comprender y aplicar esas diferencias.
Las investigaciones demuestran claramente que el valor se crea a partir de la diferencia, y que los equipos diversos mejoran los resultados al aportar una gama más amplia de perspectivas.
Entonces, la pregunta no es "¿Cómo superamos las diferencias generacionales?", sino "¿Qué tan buenos somos liderando equipos diversos?".
El mito de la “brecha generacional”
La denominada “brecha generacional” en el lugar de trabajo es el resultado de la falta de comunicación y los malentendidos, alimentados por los estereotipos.
“Los baby boomers no entienden de tecnología.”
“La generación Z no quiere trabajar.”
“Los millennials necesitan retroalimentación constante.”
Sin embargo, la evidencia cuenta una historia diferente. Las investigaciones demuestran que las personas de todas las generaciones comparten muchas de las mismas motivaciones fundamentales: realizar un trabajo significativo, aprender, sentirse valoradas y progresar en sus carreras. Si bien pueden existir diferencias, estas rara vez se explican únicamente por la edad.
Cuando los líderes se apoyan demasiado en las etiquetas generacionales, corren el riesgo de crear precisamente los problemas que intentan evitar. La etiqueta cobra más protagonismo que la persona.
Donde se muestra el liderazgo
Gestionar un equipo de edades mixtas no se trata de equilibrar grupos que compiten entre sí, sino de crear las condiciones adecuadas para que las diferentes fortalezas puedan trabajar juntas.
Las investigaciones señalan sistemáticamente el mismo factor al analizar el desempeño de los equipos multigeneracionales: el liderazgo.
Liderar adecuadamente los equipos multigeneracionales ofrece beneficios tangibles. Diversos estudios demuestran que la colaboración intergeneracional mejora el compromiso y la retención de personal, mientras que las prácticas inclusivas impulsan la productividad. En resumen, los equipos rinden mejor cuando los líderes crean entornos inclusivos donde se escuchan las diferentes perspectivas.
Por lo tanto, la diversidad generacional no es un riesgo que gestionar, sino una palanca de rendimiento.
¿Qué pueden hacer los líderes para maximizar la oportunidad?
Aquí hay algunas maneras prácticas en que los líderes dentro de los entornos de proyectos y programas pueden accionar esa palanca de rendimiento:
1. Deja de liderar generaciones, empieza a liderar individuos.
Los marcos generacionales pueden ser útiles, pero nunca deben reemplazar la comprensión del individuo. Los líderes eficaces evitan las suposiciones basadas en la edad o la generación y se centran, en cambio, en las fortalezas, preferencias y motivaciones individuales. Crean un espacio para que las personas definan cómo trabajan mejor, en lugar de esperar que se ajusten a los estereotipos.
2. Diseño de comunicación intencional
Cada persona tiene sus propias preferencias laborales. Esto no representa un problema, simplemente requiere gestión. Los líderes deben acordar las normas de comunicación del equipo desde el principio (reuniones, chat, correo electrónico), revisarlas con frecuencia y estar abiertos a combinar formatos para adaptarse a las diferentes preferencias. Esto reduce la fricción y genera confianza rápidamente.
3. Utilizar la diferencia como un activo en la toma de decisiones.
La diversidad genera diversidad de conocimientos. Los colegas con experiencia pueden reconocer patrones, riesgos y dinámicas entre las partes interesadas. Quienes están comenzando su carrera profesional pueden cuestionar supuestos que se han normalizado. Los buenos líderes fomentan el debate respetuoso, evitan recurrir a la voz más fuerte o de mayor jerarquía y crean un espacio para la participación antes de tomar decisiones definitivas.
4. Integrar el aprendizaje bidireccional en el equipo.
Una de las mayores oportunidades perdidas en equipos multigeneracionales es el intercambio de conocimientos. La mentoría debe implicar un flujo de conocimiento bidireccional. Los colegas de mayor edad pueden compartir su criterio sobre la ejecución de proyectos, mientras que los más jóvenes pueden aportar nuevas herramientas y un enfoque diferente para la resolución de problemas. El aprendizaje debe formar parte del trabajo diario. Los líderes pueden fomentarlo mediante la creación de parejas para la mentoría inversa y otros mecanismos de aprendizaje informal dentro del equipo.
5. Crear un entorno de seguridad psicológica que abarque la diversidad generacional y la antigüedad en el puesto.
Las personas no compartirán ideas si se sienten juzgadas o ignoradas. Los colegas más jóvenes pueden evitar cuestionar las opiniones de sus superiores, y los colegas de mayor jerarquía pueden desvincularse si se sienten infravalorados. Los diferentes estilos de comunicación pueden interpretarse erróneamente como resistencia o falta de confianza.
Los líderes deberían:
Fomente activamente la participación de todos.
Normalizar las diferentes formas de contribuir
Crea un espacio seguro para cuestionar y fracasar.
No solo en palabras, sino en todo lo que haces como líder. Aquí es donde la inclusión pasa de ser un principio a una práctica.
Un cambio de mentalidad
A menudo hablamos de «gestionar» la diversidad generacional como si fuera algo que controlar y superar. Sin embargo, la realidad es que está llena de potencial. La diversidad generacional se está convirtiendo en la norma y sigue en aumento. La diferencia entre los equipos que tienen dificultades y los que prosperan no radica en la edad, sino en el liderazgo.
Un equipo multigeneracional puede aportar diferentes historias, expectativas y enfoques al trabajo. Si no se gestiona adecuadamente, esto puede generar malentendidos. Con una buena gestión, puede fortalecer la toma de decisiones, mejorar el aprendizaje y aumentar la resiliencia.
Así pues, la próxima vez que las diferencias generacionales se presenten como un «desafío», conviene detenerse y replantear la situación. No se trata de superar un problema, sino de aprovechar la oportunidad para liberar todo el potencial de un equipo verdaderamente diverso.
ACERCA DEL AUTOR.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
