Jim Womack habla sobre los orígenes de «Lean» y por qué a menudo se malinterpreta
- Areli Alvarez Arteaga
- 8 sept
- 3 Min. de lectura
En 2007, me reuní virtualmente con James P. (Jim) Womack , fundador del Lean Enterprise Institute , para el episodio n.º 24 del podcast Lean Blog. En aquel entonces, Toyota seguía su camino hacia convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo, General Motors aún lidiaba con los costos heredados y Ford se recuperaba de una cultura que a menudo priorizaba las apariencias sobre la realidad.
La conversación abordó todos esos temas, pero hay un segmento que destaca casi 20 años después: las reflexiones de Jim sobre la palabra “Lean”.
El momento del nombre en el MIT
En 1987, Womack y sus colegas del MIT trabajaban en lo que se convertiría en La Máquina que Cambió el Mundo . Habían recopilado y verificado minuciosamente datos de plantas de ensamblaje de todo el mundo, y era evidente: Toyota y Honda jugaban un juego diferente. Diseñaban más rápido, producían con menos esfuerzo, utilizaban menos espacio, cometían menos errores e invertían menos capital, a la vez que ofrecían mayor valor.
El equipo sabía que necesitaban un nombre para capturar este sistema.
No podía ser “fabricación japonesa” porque eso no tenía sentido.
No podía ser el “ Sistema de Producción Toyota ”, porque Honda y otros estaban teniendo éxito con enfoques similares.
Querían una etiqueta que describiera lo que realmente hacía el sistema.
Como me contó Jim en 2007, la discusión giraba constantemente en torno a "menos": menos tiempo, menos esfuerzo, menos capital, menos espacio, menos errores, menos proveedores. Fue entonces cuando John Krafcik , un joven investigador del equipo (y posteriormente director ejecutivo de Waymo), tuvo su momento de inspiración:
“Llamémoslo Lean”.Las fortalezas y debilidades de “Lean”
La palabra se arraigó. Pero Jim admitió en nuestra conversación que siempre ha sido un arma de doble filo. Por un lado, logró desviar la discusión del tema de la etnicidad y el nacionalismo. Lean no se trataba de Japón; se trataba de un sistema de gestión fundamentalmente diferente. Esa claridad fue crucial para los líderes que, de otro modo, podrían desestimar el éxito de Toyota como "cultural".
Por otro lado, "Lean" rima con "mean" (mezquino). Y con demasiada frecuencia, los gerentes lo interpretaron desde la perspectiva más limitada posible: menos personal. Jim lamentó que demasiados ejecutivos convirtieran Lean en un ejercicio de reducción de costos a corto plazo en lugar de adoptarlo como una forma de crear más valor para los clientes y, al mismo tiempo, respetar a los empleados.
“Elegimos la palabra Lean en 1987 porque describía rendimiento, no nacionalidad o cultura”.Como él mismo lo expresó, la verdadera definición siempre fue "más valor con menos de todo". El enfoque nunca estuvo en reducir la plantilla, sino en diseñar sistemas que eliminaran el desperdicio, mejoraran el flujo de trabajo e involucraran a las personas en la resolución de problemas.
“El problema es que Lean rima con crueldad, y muchos gerentes lo han distorsionado en esa dirección”.Lean en 2025: aún en debate, aún relevante
Al recordar aquella entrevista de 2007, me sorprende lo actuales que siguen sonando las reflexiones de Jim. El debate sobre el término continúa hoy en día. Algunos profesionales lo adoptan con orgullo, otros se distancian de él, y muchos aún lidian con la idea errónea de que Lean se trata solo de eficiencia o coste.
Pero el recordatorio de Womack sigue siendo contundente: las etiquetas importan menos que el propósito que las sustenta. En su máxima expresión, Lean no es un conjunto de herramientas, ni un proyecto, ni un programa de reducción de personal. Es un sistema de gestión diseñado para generar mejores resultados para los clientes y mejores experiencias para los empleados.
Como bromeó Jim, una vez que el cohete sale de la plataforma de lanzamiento, no se puede controlar su trayectoria. El término Lean surgió en 1987 y ha adoptado diversas formas desde entonces. Pero los principios subyacentes —la búsqueda de valor, el respeto por las personas y la resolución continua de problemas— son tan relevantes hoy como lo fueron cuando Toyota los presentó por primera vez a nivel mundial.
Casi 20 años después, todavía recuerdo aquella conversación con Jim. Las palabras importan, pero las acciones importan más. Si los líderes se centran en crear más valor con menos desperdicio, la etiqueta se cuida sola.
“La acuñación del término 'lean' nos proporcionó un lenguaje para un sistema que apenas estábamos empezando a comprender”. – Dan Jones
ACERCA DEL AUTOR.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
