Como ya les comenté en un primer post, he querido dedicar estos artículos a las tres barreras que impiden la creación de valor. Mis estimados colegas les he hablado del “Mura” (variabilidad) y del “Muri” (sobrecarga). He querido dejar la “M” más conocida por todos para el final, el “Muda”.
¿QUÉ ES MUDA?
“Muda” es la traducción de una palabra japonesa que significa despilfarro, desperdicio; es decir, consumir recursos sin agregar valor al producto o servicio. Dentro del modelo Lean, Taiichi Ohno identificó inicialmente 7 tipos de Muda.
LA CAZA DE MUDA
Cuántas veces hemos oído a alguien decir: “Esto es un desastre…”, “¡Hoy he perdido el día!”, o “¡Así no hay quien trabaje!”… Y podíamos seguir añadiendo frases. Todas estas son algunas de las expresiones que nos vienen a la cabeza en el momento en el que nos damos de frente con el Muda. Con el “desperdicio” que hay en nuestra organización.
El camino “Lean” empieza identificando este Muda, pero no para lamentarnos y seguir igual, sino para empezar un camino de cambio. Este camino tiene tres pasos iniciales:
1. Identificar el MUDA.
2. Preguntarnos ¿por qué?
3. Poner en marcha acciones que resuelvan las causas.
Así que vamos con el primero, identificar el MUDA. La palabra Muda se ha traducido muchas veces como “desperdicio”. El problema es que casi sin querer asociamos desperdicio con algo físico que tiramos, la basura. Es la segunda acepción del diccionario: “Residuo de lo que no se puede o no es fácil aprovechar o se deja de utilizar por descuido” y nos olvidamos de la primera: “Derroche de la hacienda o de otra cosa”.
El primer principio de una organización Lean debe ser: Identificar el MUDA y eliminarlo sistemáticamente. En Japón utilizan el número 7 para indicar que hay mucho de “algo”, así hace tiempo se hablaba de los 7 Instrumentos para la Calidad, no porque fuesen sólo esos 7 sino porque son muchos los que se pueden utilizar y esos 7 los principales.
Así que hay muchos MUDAS y estos 7 son los fundamentales:
Una breve aclaración, Muda es todo aquello por lo que nuestro cliente no aceptaría pagar un dólar, euro, etc., más si se enterase que lo estamos haciendo. Es más, nos pediría que no lo hiciésemos y le descontásemos un dólar, euro, etc. Estos Mudas, por tanto son:
Sobreproducción: Ejecutar tareas no demandadas por ningún cliente, como por ejemplo, enviar correos a destinatarios que no los leerán, imprimir copias de informes en exceso “por si acaso”, fabricar unidades por si hay defectuosas, etc.
Tiempo de espera: Necesita poca explicación. Cada vez que se retrasa un avión, retrasos al iniciar una reunión, espera a recibir un material, etc.
Transporte: Mover materiales, información, o pacientes de un lugar a otro. Esto incluye la información por internet, correos electrónicos, etc.
Proceso: Recogida de datos que luego no son utilizados, firmas de aprobación inútiles, excesivo tiempo de enfriamiento, etc.
Inventario: Acumulaciones de materiales, informes, pacientes, fármacos, etc.
Movimientos: Cada vez que nos desplazamos a otro lugar para asistir a una reunión, o los movimientos poco eficaces del ratón del ordenador (buscando un documento en un mar de carpetas), etc.
Defectos: Es el más sencillo de explicar, cada vez que cometemos un error…
En los últimos años se han añadido algunos más como el mal uso de las competencias del personal, los desperdicios medioambientales o temas de seguridad laboral.
Por lo tanto, la caza del Muda significa analizar el proceso productivo o de prestación de servicios para eliminar (o reducir) los despilfarros como una manera efectiva de aumentar la eficiencia y mejorar continuamente.
Hasta aquí, todo es relativamente sencillo. Sin embargo, ¿Saben porque sólo un 5% de las empresas implantan Lean con éxito? Porque se suele hacer bien la parte más difícil, la aplicación de técnicas y herramientas para eliminación del “Muda” (e implantar acciones de mejora) pero nos dejamos lo más importante: LA DEFINICIÓN DEL VALOR.
PERO, ¿QUIÉN DEFINE LO QUE ES VALOR?
Pensemos que el valor lo define el cliente y lo crea el productor/prestador del servicio.
Normalmente, en la definición del valor intervienen directivos, trabajadores de las áreas de producción, personal de los departamentos de administrativos, comercial, calidad… personas que pueden dar una opinión muy válida sobre lo que es percibido como valor pero que NO SON el cliente.
Continuamente vemos casos de iniciativas que se han ideado con muy buenas intenciones, pero que luego no han sido bien acogidas por sus clientes. Llevándolo a la vida cotidiana, ¿no les han hecho nunca un regalo que parecía más pensado para quien nos lo daba que para ti?
También hay muchos ejemplos de iniciativas que han surgido de ponerse en los zapatos del cliente y que han tenido un gran resultado.
Sin embargo, ¿en cuántos de estos casos se ha hecho el ejercicio de ponerse verdaderamente en los zapatos del cliente?
Aunque lo mejor, más que empatizar o ponerse en los zapatos de cliente sería ¡INVOLUCRAR A LOS CLIENTES! en la definición del valor.
En definitiva, cuando implantemos Lean, además de involucrar a los profesionales y expertos en la definición del valor, también tenemos que contar con los clientes. Muchas veces creemos saber lo que quieren pero podemos equivocarnos.
Y A LA PRÁCTICA… ¿CÓMO HACERLO?
Aquí les doy algunos consejos:
- Dedicar tiempo a la definición del valor
- Implicar a clientes y asociaciones
- Consensuarlo con todos los profesionales involucrados en el proceso
- Vivir el proceso, para poderse poner en los zapatos del cliente (ir al GEMBA)
Y para acabar, un último paso: si quieren conseguir una verdadera revolución, una transformación en las organizaciones, deben lograr que TODO el mundo (clientes, trabajadores, directivos…) se pregunte constantemente “¿esto es un “Muda”? ¿Esto aporta “valor”?, con la idea de que la eliminación del Muda, o mejor aún, el aumento del VALOR, forme parte de la cultura empresarial.