LA TÉCNICA DE LAS 3 "M" MURA: VARIABILIDAD EN LOS PROYECTO Mucho peor de lo que pensamos

Es cierto que cuando hablamos de Lean, la mayor parte de las veces nos centramos en el MUDA, pero también es cierto que no debemos olvidar las demás barreras a la creación de valor. Hoy me quiero centrarme en el “Mura”, la variabilidad.

La variabilidad es una característica inherente de todos los procesos. No existe un proceso, por sencillo que sea, en el que no haya variabilidad de los tiempos consumidos, de la calidad del resultado, de la cantidad de materiales utilizados, etc. Pero como vivimos en un “mundo de medias aritméticas” habitualmente nos olvidamos de la dispersión. Y sin embargo, la variabilidad tiene un impacto que puede ser devastador.

Me voy a centrar en dos aspectos, la capacidad, y los tiempos de espera.

1) El Mura (VARIABILIDAD) pulveriza la capacidad de los procesos.

Para ilustrarlo, voy a utilizar un juego que propuso Eliyahu Goldratt (creador de la Teoría de Restricciones) hace ya muchos años.

Supongamos un proceso en el que no hay ninguna variabilidad. Tiene 5 estaciones y cada una produce exactamente 3,5 unidades cada turno:

¿Cuántas unidades se producen al cabo de 20 turnos?

La respuesta es fácil: 3,5 x 20 = 70 unidades.

¿Existe un proceso así?

Es posible que sí, pero no es lo usual. Lo habitual es que la salida de cada etapa tenga una cierta variabilidad. Por hacerlo sencillo, y para poder simularlo, supongamos que utilizamos un dado. Los turnos muy buenos, una estación nos dará 6 unidades. Los turnos muy malos sólo 1. La media, 3,5 unidades por turno.

¿Cuántas unidades produce al cabo de 20 turnos?

Los “optimistas” dirán, “si cada estación puede producir 6 unidades por turno, pongamos como objetivo el máximo, 6 x 20 = 120 unidades”.

Los “pesimistas” dirán, “si las cosas pueden ir muy mal, digamos el mínimo y así cumpliremos seguro… 1 x 20 = 20 unidades”.

Los “realistas” pensarán que la media es un output sensato. 3,5 x 20 = 70 unidades.

Pues le digo, los tres están equivocados. El efecto de la variabilidad del proceso hace que la salida sea de 55 a 60 unidades. ¡En torno a un 18% menor de la media! Si alguien lo duda, sólo tiene que coger los dados y tirarlos 100 veces.

Lo malo es que en lugar de luchar contra la variabilidad, y eliminar el Mura, la solución suele ser utilizar el peor de los Mudas (desperdicios), añadir INVENTARIO.

2) El Mura (VARIABILIDAD) dispara los tiempos de espera.

En este caso no me voy a detener tanto, hay también otro juego que lo explica, pero no me voy a detener en los detalles. Sólo me voy a parar en explicar rápidamente cómo se generan las colas de espera. Y para ello parto del caso más sencillo: Un proceso con una sola etapa con una llegada de cliente aleatoria y con tiempos de prestación también variables.

La idea tampoco es mía, la utilizó Bill Cahan hace muchos años para explicarnos la Eficiencia del Servicio y su impacto en los tiempos de espera. Sin entrar en los detalles, la variabilidad de la llegada de los clientes a una peluquería (no llega uno exactamente cada 20 minutos) y del tiempo del servicio (con barba o no, con charla de futbol o no, etc.) hace que se genere una cola que depende de dos parámetros:

SATURACIÓN DEL PROCESO: Es decir del ratio (relación) entre λ y µ, es decir,

ρ = λ / µ

donde λ la entrada y µ es la salida

y cualquiera entiende que la intención es que se busquen valores lo más altos posibles (por encima de 90%) para utilizar los recursos al máximo.

VARIABILIDAD en la entrada y en el servicio.

La curva que explica el comportamiento de la cola de espera, de lo que esperan nuestros clientes para recibir nuestros servicios es:

Donde C2 es el coeficiente de Pearson (a mayor C2 mayor variabilidad). Supongamos que nuestro proceso tiene una saturación del 95%. Con una variabilidad muy baja, nuestros clientes prácticamente no esperarán para recibir su servicio. Sin embargo al subir la variabilidad se dispara el tiempo de espera.

En fin, aunque rápidamente, he descrito como la variabilidad en los procesos hace que se reduzca significativamente la capacidad y que aumenten significativamente los tiempos de espera. Dos indicadores fuertemente relacionados con los objetivos clave de cualquier negocio (Facturación y Calidad).

Y sin embargo,

• ¿Cuántos de los lectores miden la variabilidad de sus procesos?

• ¿Cuántos han puesto en marcha algún plan para reducirla en los últimos años?

El desperdicio (MUDA) es fundamental, pero no debemos olvidar la variabilidad (MURA).