Liderazgo perezoso y decadencia ética
- Areli Alvarez Arteaga
- 5 oct
- 5 Min. de lectura
ARTÍCULO - Aprenda cómo los líderes complacientes y los sistemas mal diseñados pueden comprometer la ética, la calidad y la sostenibilidad en las organizaciones de atención médica.
Palabras: Carlos Federico Pinto
Publicado por primera vez en www.saudebusiness.com el 17 de marzo de 2025
A menudo comienzo mis presentaciones hablando de los teoremas 1 y 2 del Dr. Deming. Estos afirman, respectivamente: «A nadie le importan los resultados» y «Un mal sistema siempre vencerá a una buena persona». Pero ¿Qué quería decir realmente con eso?
Hay muchos caminos para encontrar una respuesta. Me ceñiré a lo que usé para cerrar mi artículo anterior , donde afirmé que es obligación del líder brindar oportunidades para que los equipos realicen su trabajo de forma eficaz, gratificante y creativa.
LOS LÍDERES PEREZOSOS NO ACTÚAN DE ESA MANERA
¿Qué constituye un "líder perezoso"? Este término fue acuñado por el ingeniero y psicólogo del ejército estadounidense Leonard Wong, al abordar el problema del deterioro ético en el ejército.
El personal militar ha comprendido desde hace tiempo que, en una guerra, los valores morales y éticos son tan importantes, o incluso más, que la competencia con armas o tecnologías complejas. De hecho, los marines estadounidenses también acuñaron el término "habilidades blandas" (habilidades sociales y conductuales relacionadas con el rendimiento en equipo), en contraste con las "habilidades duras" (habilidades en el manejo de armas, municiones, explosivos o pilotaje de aeronaves).
Al estudiar el declive ético en el ejército, el Dr. Wong observó que comienza con pequeñas desviaciones, detalles insignificantes, como llenar un formulario distorsionando los datos; por ejemplo, garantizar que no se conducirá un vehículo militar a más de 75 km/h. Pero en poco tiempo, esto se convierte en algo común, algo que todos hacen y que, de todos modos, no importa porque nadie lo lee.
Wong identificó que, debido a los numerosos procedimientos y la gran burocracia en las fuerzas armadas, la gente, cansada de tantos protocolos, busca maneras de eludir o desviarse de estas actividades. Gradualmente, pequeñas desviaciones ocasionales se transformaron en informes importantes pero completamente irreales, desconectados de la realidad, generando desinformación, riesgos y costos innecesarios.
A los líderes perezosos les gusta encontrar soluciones en formularios, informes y burocracia. Y cuando se enfrentan a un problema o a un bajo rendimiento, sugieren desarrollar un nuevo proceso de control similar a los procedimientos burocráticos que observó Wong.
Al observar nuestros hospitales, observamos los mismos problemas: un exceso de formularios y procesos irrelevantes, cuyas métricas no guardan relación con la realidad ni con lo verdaderamente importante. Sin embargo, consumen todo el tiempo de trabajo de nuestros ya desbordados empleados.
La respuesta perezosa a un problema es crear un nuevo proceso, otro elemento de control diario, que solo sobrecarga a los equipos, pero no proporciona información. Es solo ruido. Esto suponiendo que no produzca efectos inesperados y perjudiciales en la gamificación de los resultados, en detrimento de los pacientes (recordando que los sistemas adaptativos complejos son algo contraintuitivos y con frecuencia producen este tipo de resultados).
En el Servicio Nacional de Salud (NHS) del Reino Unido, uno de los más antiguos y grandes del mundo, las llamadas a ambulancias se clasificaban por riesgo, determinando la prioridad: las llamadas de mayor riesgo (Categoría A) debían atenderse en un plazo de 8 minutos. Otras podían esperar más tiempo, entre 14 y 17 minutos.
Con una infraestructura limitada y variables como el volumen de llamadas, la distancia al destino y las condiciones del tráfico, el servicio de ambulancias no pudo gestionar las llamadas de forma eficiente. El sistema debería haberse revisado y rediseñado, pero no fue eso lo que se propuso. En cambio, simplemente crearon una forma de incentivar el buen desempeño.
Cuando esto sucede, es decir, cuando el sistema impone metas imposibles, la gente se aprovecha del sistema. O como dijo Isao Yoshino: «Si siempre exiges éxito, ¡te mentirán!».
Entonces, ¿qué hicieron los equipos de gestión de ambulancias? Buscaron alternativas para cumplir el objetivo y no perder puntos de rendimiento, lo cual podría afectar sus ganancias. Algunos recurrieron a soluciones alternativas obvias, como corregir retroactivamente el nivel de prioridad, creando un pico de servicio grande e improbable justo a los 8 minutos, el tiempo límite para las llamadas de alto riesgo.
Otros definieron la categoría de riesgo de las llamadas en función de la distancia relativa o las condiciones del tráfico, lo que llevó a que casi todos los eventos de alto riesgo ocurrieran dentro de un cierto radio del centro de despacho de ambulancias.
Personalmente, estoy cansado de ver a líderes resolver sus problemas de bajo rendimiento financiero entrando a las reuniones con otros líderes con una pregunta simple y contundente: "¿A cuántas personas tendremos que despedir para cumplir con el objetivo de mitad de período?" o "¿Cuántos pacientes tendremos que ingresar a urgencias este mes? ¿Cuántas tomografías computarizadas? ¿Cuántas resonancias magnéticas?".
Los líderes que denigran el trabajo y la conducta de su gente a cambio de una bonificación económica no creen estar haciendo nada malo. Sin embargo, esto destruye el orgullo de su gente por hacer bien su trabajo, menospreciando el buen trabajo y la cualificación de sus profesionales. En ningún momento estos líderes discuten cómo mejorar la calidad para optimizar el rendimiento operativo.
El camino que va de las pequeñas desviaciones a una burocracia asfixiante, y finalmente al colapso ético de la cultura organizacional, está sembrado de pequeñas mentiras, ceguera deliberada y una creciente tolerancia a la mala conducta. Al final de ese camino se encuentra la total indiferencia ante el hecho de que el juego empresarial no se trata solo de ganancias; juega con la vida y el bienestar de las personas, ya sean clientes, pacientes o empleados.
Volviendo al problema del sistema que, bueno o malo, siempre triunfará —ya que todo sistema se organiza y opera para lograr su propósito explícito o implícito—, muchas organizaciones tienen misiones y visiones inspiradoras, pero prácticas no tan virtuosas. Los sistemas y organizaciones de salud cuyo propósito no está relacionado con el bienestar del paciente y que carecen de una visión a largo plazo al respecto se exponen al deterioro ético al intentar alcanzar sus objetivos.
La visión a corto plazo, centrada en el rendimiento actual, sin reflexionar sobre el impacto de los despidos periódicos, crea una cultura cortoplacista que anima a las personas a comportarse en consecuencia. «Como sé que soy prescindible, descartable solo para cumplir un objetivo financiero, sigo el juego». Y esta cultura lleva a las personas a adoptar prácticas como eludir las normas, apresurarse en las capacitaciones obligatorias mientras permanecen pegados a las redes sociales y descuidar los procedimientos de seguridad pertinentes. De todos modos, saben que no estarán presentes cuando surja el problema. Siempre es un proyecto a corto plazo. Como diría el Dr. Deming, «a nadie le importa un comino».
Los sistemas robustos tienen una visión clara y desarrollan relaciones y planes a largo plazo orientados a crear valor para sus clientes y generar rentabilidades justas para la organización, sus accionistas y sus empleados, lo que garantiza la sostenibilidad del sistema a largo plazo. Estas organizaciones comprenden que los buenos resultados a corto plazo no garantizan buenos resultados a largo plazo.
Quizás todo esto explique por qué muchas grandes corporaciones de salud en Brasil hoy tienen su valor de mercado reducido al 30%, o incluso a menos del 10%, de su valor original. A nadie le importa.
ACERCA DEL AUTOR.
El Dr. Carlos Frederico Pinto es asesor sénior del Lean Institute Brasil. Líder con amplia experiencia en el sector salud, es también autor del Manifiesto del Arquitecto de Sistemas .
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
