¿Sus métricas le ayudan a mejorar su desempeño?

Areli Alvarez Arteaga
hace 17 minutos
6 Min. de lectura

ARTÍCULO: Los gerentes a menudo confunden realizar el trabajo con gestionarlo. Una gestión eficaz requiere métricas específicas (rendimiento del servicio, demanda del cliente y limitaciones del sistema), en lugar de datos de control abrumadores y desfasados.

Palabras: Tshepo Thobejane

Mientras trabajaba recientemente en un compromiso con un cliente, le propuse a una gerente que estableciéramos un tablero de control del Sistema de Gestión Diaria (DMS) para que ella y el equipo reflexionaran sobre el desempeño del departamento y sistematizaran los esfuerzos de mejora en su departamento.

Definimos las métricas clave de rendimiento y completamos el panel con las mediciones que debían gestionarse y monitorearse. Sin embargo, con el paso del tiempo, esta actividad fracasó, ya que los datos requeridos (proporcionados por sus clientes internos, los gerentes de unidad, en las salas) estaban incompletos o no se registraban en absoluto. Me sorprendió, ya que los gerentes de unidad eran los más beneficiados, ya que estos datos registraban la calidad del servicio prestado a sus unidades, y cuando les solicitamos estos datos, no se opusieron ni plantearon objeciones.

Claro que no era la primera vez que presenciaba esta dinámica. De hecho, la había visto una y otra vez, y me hizo preguntarme: "¿Cómo y qué gestionan los gerentes cuando no tienen visibilidad de sus procesos?".

Mientras aún procesaba la pregunta, le pregunté a la gerente: "¿Cuál es la diferencia entre hacer el trabajo y gestionarlo ?". La pregunta surgió antes de que pudiera siquiera formular mi posible respuesta, por si la gerente me la devolvía. Su respuesta dejó claro que no había reflexionado mucho sobre ello. Me la devolvieron, e intentaré responderla en este artículo.

HACER EL TRABAJO VS GESTIONAR EL TRABAJO

Realizar el trabajo resulta en la transformación de algo (físico o no físico) en un producto o servicio. El trabajo consiste en acciones que transforman algo de una condición inicial en una condición modificada que beneficia al siguiente eslabón de la cadena de valor. El destinatario es un cliente interno o el cliente externo que paga por el servicio o producto.

Por otro lado, la gestión del trabajo se compone de acciones que mantienen o mejoran el proceso de transformación. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la gestión del trabajo se centra en mantener el proceso de transformación y garantizar su control. Quienes realizan el trabajo tienen un impacto directo en los clientes, y quienes lo gestionan tienen un impacto indirecto en ellos, a través de su impacto directo en el entorno y las condiciones de quienes lo realizan.

LOS DATOS SON LA HERRAMIENTA CLAVE PARA GESTIONAR EL TRABAJO

Generalmente, es fácil identificar las herramientas y métodos que utilizan quienes realizan el trabajo, ya que se utilizan directamente en el proceso de prestación del servicio. ¿Qué ocurre con quienes gestionan el trabajo? ¿Qué herramientas utilizan y cómo mejoran la atención al cliente? En muchos casos, quienes gestionan el trabajo utilizan la teoría de la gestión, junto con datos y hechos sobre sus operaciones. Esta puede ser la razón por la que me sorprendió que los gerentes de unidad no apoyaran la iniciativa de recopilar los datos solicitados. Pude reconocer que ellos, y muchos otros gerentes, trabajan con datos y algunos pueden estar ya abrumados por la cantidad de estos y por los informes que deben elaborar. Quizás por eso se sintieron desanimados a aceptar otra solicitud de informes.

Aunque quienes hacen o gestionan el trabajo recopilan muchos otros datos, no recopilan datos que les ayuden a impulsar y respaldar la mejora. Según mis observaciones, parece que la mayoría de los datos recopilados son datos de control y sus mediciones se utilizan como métricas de indicadores de retraso. Los datos de control en los que he visto que se centran los gerentes incluyen: listas de turnos, datos de registro del personal, datos de ausencias del personal, registros de entregas/recepciones, existencias y pedidos. En muchos casos, las métricas utilizadas informan sobre el pasado y, por lo general, no proporcionan una visión más profunda de qué mejorar y cómo hacerlo. Las métricas comunes incluyen: producción por turno, número de defectos, número de pendientes/atrasados, índices de eficiencia, etc. Por supuesto, estas métricas son importantes, pero la brecha es que normalmente no se utilizan para rastrear tendencias de rendimiento e impulsar acciones correctivas proactivas. Si se utilizan para la mejora, generalmente se trata de mejoras localizadas, en lugar de sistémicas.

Recopilar una gran cantidad de datos no necesariamente conducirá a mejoras, por lo que debemos tomar en serio las palabras de Edwards Deming al configurar nuestros paneles de control: «Que se pueda medir todo no significa que se deba hacerlo».

Entonces, ¿cómo se puede reducir el alcance y centrarse en las métricas clave? Mi propuesta es utilizar al menos tres métricas que proporcionen una evaluación resumida del rendimiento de su equipo/departamento desde una perspectiva de pensamiento sistémico.

MEDIR UTILIZANDO UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS

El modelo de sistemas abiertos (versión de Katz y Kahn, mostrada en la figura a continuación) nos proporciona un marco general que puede ayudar a evaluar el rendimiento de una organización en relación con sus objetivos. Lo que me gusta de esta representación de un sistema abierto es que permite comprender que el resultado del sistema debe analizarse en el contexto del entorno externo. Al definir métricas, estas deben centrarse en nuestro rendimiento en relación con la promesa realizada al entorno externo. Por lo tanto, nuestra primera y clave métrica debería ser nuestro rendimiento en relación con el acuerdo de nivel de servicio (ANS) y, por lo tanto, la experiencia de los clientes con la organización.

Si no somos un monopolio, nuestro desempeño en relación con las expectativas de nuestros clientes impactará la demanda de nuestros servicios. Por lo tanto, la siguiente métrica clave debería ser la demanda del cliente. Esta métrica nos proporciona dos perspectivas. La primera es si nuestras suposiciones clave sobre lo que los clientes esperan de nosotros fueron correctas o incompletas. Si cumplimos con nuestro SLA y, sin embargo, la demanda no crece, significa que puede haber otros factores en el entorno que no comprendemos (suponiendo que el ciclo económico no haya cambiado). La siguiente perspectiva de esta métrica es si tenemos o no la capacidad suficiente para satisfacer la demanda sin comprometer el SLA. Se pueden elaborar planes para salvaguardar el SLA mientras se satisface la demanda creciente o variable.

La tercera métrica debe provenir de las operaciones del equipo/departamento. Aquí es probablemente donde surge la pregunta de dónde enfocarse, ya que existen muchas variables que se pueden medir. Comprender la teoría de sistemas es muy útil en este caso, ya que a partir de ella reconocemos que el rendimiento de un sistema está determinado por el rendimiento de su restricción. Los términos «cuello de botella» y «restricción» a veces se usan indistintamente, pero es fundamental saber que significan cosas diferentes, y comprender la diferencia es fundamental para la gestión de sistemas (quizás este tema lo dejemos para otro día).

Nuestra tercera métrica debe informarnos sobre el rendimiento y la capacidad de la restricción del sistema. En particular, queremos analizar la relación entre la demanda del cliente y la capacidad de la restricción. Si la restricción nos impide gestionar la demanda, necesitamos medidas para cerrar esta brecha. Además, si el rendimiento de la restricción depende de múltiples condiciones, necesitaremos aumentar nuestras métricas para tenerlas en cuenta. Esto se debe a que cualquier cosa que comprometa la restricción también compromete el rendimiento del sistema. Por lo tanto, como mínimo, nuestro panel de control tendrá tres métricas clave: Rendimiento frente al SLA, Demanda del cliente y Rendimiento de la restricción. La necesidad de métricas adicionales dependerá de la relación de la restricción con otros componentes del sistema.

En una época en la que se habla de big data y los cuadros de mando se están poniendo de moda, es fácil perderse en los detalles. Espero que este artículo inspire reflexión a quienes se sienten abrumados por las exigencias de las mediciones en todas partes. Es importante recordar que las organizaciones son sistemas y que el uso de las métricas debe reflejar esta comprensión. Como gerente, ¿qué está midiendo? ¿Se adapta a la situación o se siente abrumado por los datos y los informes?

FUENTES. https://www.planet-lean.com/articles/are-your-metrics-helping-to-improve-your-performance

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