Un enfoque diferente a la construcción

Areli Alvarez Arteaga
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ENTREVISTA – El modelo Lean aún no está muy extendido en la industria de la construcción colombiana. El entrevistado analiza los beneficios que esta filosofía puede aportar a las obras de construcción.

Entrevistado: Mauricio Llanos

Roberto Priolo: Mauricio, te uniste recientemente al Lean Institute Colombia. ¿Cuál es tu trayectoria?

Mauricio Llanos: La excelencia operativa y Lean han sido los pilares de mi carrera profesional durante los últimos 25 años. Empecé en manufactura, pero también trabajé en logística y construcción. De hecho, la construcción es el sector en el que he trabajado la mayor parte de mi carrera: 15 años en la misma empresa, donde participé en una exitosa transformación Lean.

RP: ¿Qué hizo que ese cambio radical fuera tan exitoso?

ML: Tuvimos un terreno fértil para construir (juego de palabras intencionado), porque contábamos con el apoyo total de la alta dirección. Eso fue increíblemente útil. Este fue un proceso de transformación, y el hecho de contar con los mejores líderes nos permitió superar obstáculos y problemas con rapidez y eficacia.

Desde un punto de vista metodológico, el secreto de nuestro éxito residió en que pudimos definir el problema con gran claridad. Se trataba de un problema estratégico que afectaba no solo a nuestros resultados, sino también al cliente.

RP: ¿Cuáles son las dificultades más habituales a las que se enfrentan las empresas constructoras en su día a día?

ML: Hay de todo tipo, por supuesto, pero destacaría dos principales. La primera dificultad que veo se debe al liderazgo. Se suele considerar que las instituciones más jerárquicas de nuestro mundo son el Ejército y la Iglesia. Hay una tercera: la industria de la construcción. Me di cuenta de esto al principio de mi carrera. La cultura de liderazgo extremadamente jerárquica que prevalece en la construcción (yo también he sido culpable de ella en mis inicios) es lo que impide que el cambio se arraigue.

La otra gran dificultad es que, por lo general, una obra de construcción no se percibe como un sistema de producción, lo que significa que el trabajo no está tan bien planificado como en una fábrica. La razón por la que la productividad es mucho mayor en la industria manufacturera que en la construcción no reside en la presencia de máquinas, como muchos suponen, sino en la rigurosa programación y planificación que se lleva a cabo. Una fábrica planifica el trabajo 21 veces por semana (siete días a la semana, con tres turnos diarios) y, gracias a ese plan de producción, cada trabajador sabe exactamente qué se espera de su turno. En cambio, en la construcción hay muy poca planificación. Incluso cuando una empresa utiliza el sistema Last Planner, dicha planificación solo se realiza una vez por semana.

No me malinterpreten, Last Planner es una herramienta excelente. No es lean, pero ayuda mucho a generar resultados rápidos y fáciles de alcanzar que entusiasmarán a la gente y la animarán a seguir explorando lo que una cultura lean puede hacer por la empresa.

RP: ¿Cuáles son sus mayores aprendizajes sobre Lean en la construcción?

ML: En primer lugar, como mencioné antes, contar con el apoyo del liderazgo realmente marca la diferencia. Sin embargo, es importante comprender que no siempre se consigue desde el principio ni de un día para otro. Hay que trabajar para conseguirlo. Hay que tener la valentía de hablar, de intentar explicar por qué Lean tiene sentido desde una perspectiva de costo-beneficio.

En segundo lugar, es importante no caer en la trampa de ver Lean como un simple conjunto de herramientas para la mejora de procesos. Claro que existen herramientas, pero el pensamiento Lean es mucho más que eso. Es recomendable comprender el propósito de tu transformación Lean y construir un marco de trabajo en torno a él, ya que te servirá de guía en tu camino. Sin él, te perderás en un mar de implementaciones de las 5S y hojas de instrucciones de trabajo. En la empresa constructora en la que trabajaba, nuestro marco de trabajo se centraba en tres áreas: planificación y programación; productividad y optimización; y cultura y habilidades (que luego se convirtieron en nuestro enfoque principal).

En tercer lugar, es fundamental comprender claramente el problema que se intenta resolver. Si no se tiene esa claridad, se estará perdiendo. Asignar un objetivo y una cifra claros a la resolución de problemas también es una buena práctica, y el marco SMART es una excelente referencia para ello.

Otro aprendizaje, que mencioné antes, se relaciona con Last Planner. Deberías empezar a usarlo como sistema para planificar la obra a corto, mediano y largo plazo. En el sector de la construcción, existe una correlación directa entre el cumplimiento del plan y la consecución de los entregables. Esto es bien sabido. Lo que no todos comprenden es que, antes de cumplir el plan, es necesario cumplir el PAC (Porcentaje de Actividades Completadas, un indicador simple que indica cómo se ha realizado en comparación con lo esperado) cada día. Si logras tus objetivos diarios, alcanzarás los objetivos generales del plan y cumplirás tu promesa al cliente. Esto significa ayudar a las personas en la obra a comprender cómo su trabajo de hoy impactará los resultados generales.

Por último, nunca debe olvidarse la calidad. Cumplir con el plan y entregar a tiempo es fundamental, pero es igualmente importante contar con controles durante todo el proceso que garanticen que la calidad del producto cumpla con nuestras expectativas y las de nuestros clientes.

Estas cinco cosas fueron fundamentales para mí a la hora de iniciar experimentos acotados en la empresa en la que trabajaba, que luego condujeron a una transformación más amplia en varias obras de construcción.

RP: En Colombia, el pensamiento Lean aún no está muy extendido en la construcción. ¿A qué se debe esto? ¿Y cuáles serían los beneficios de difundirlo en esta industria?

ML: La industria de la construcción tiende a ser bastante conservadora. Pensar en gestionar una obra y liderar al personal de una forma diferente no es fácil. Es un cambio cultural en el que hay que trabajar arduamente, pero los grandes beneficios de ese esfuerzo son innegables.

Cuando en la empresa donde trabajé anteriormente adoptamos la metodología lean, mejoramos nuestra tasa de cumplimiento del plan de construcción en un 43 % en ocho años. No fue algo repentino, pero fue un resultado sustancial, sumado a una mejora del 15 % en las entregas a clientes. ¡Se puede ahorrar muchísimo dinero! En nuestro caso, fueron unos 850 000 dólares al año.

RP: ¿Qué podemos hacer para ayudar a que la producción lean se difunda en esta industria?

ML: Uno pensaría que lo primero que deberíamos hacer es hablar con los directores ejecutivos y los principales líderes de las empresas constructoras para ayudarles a comprender por qué Lean funciona y por qué tiene sentido. En otras palabras, presentar un argumento comercial a favor. Pero esto no siempre funcionará, porque no todos los directores ejecutivos estarán dispuestos a responder. En su lugar, necesitamos hablar con los mandos intermedios, como los gerentes de productividad y de calidad, y proponerles experimentos, indicándoles claramente cuánta mejora pueden esperar de ellos en diferentes escenarios (desde el más pesimista hasta el más optimista). Esto les dará la razón y desmentirá el argumento de que «mi director ejecutivo no me hará caso». ¡Todos tenemos la responsabilidad de contribuir al éxito de Lean!

FUENTES. https://www.planet-lean.com/articles/a-different-approach-to-construction

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