Valor ganado en construcción: cómo medir el avance y el costo de tu obra
¿Tu obra va bien? La pregunta parece sencilla, pero la respuesta casi nunca lo es. Un reporte puede decir que se ha gastado el 60 % del presupuesto y otro que el avance físico es del 55 %. ¿Es buena o mala noticia? Sin relacionar costo, avance y programa, no hay forma de saberlo.
El método del valor ganado (EVM, Earned Value Management, o gestión del valor ganado) resuelve ese problema. Integra alcance, tiempo y costo en un mismo sistema de medición y es una de las técnicas más usadas en la dirección de proyectos, recogida en la guía PMBOK (Project Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).
Las tres variables básicas
Valor planeado (VP): el costo presupuestado del trabajo que debía estar hecho a la fecha de corte, según el programa.
Valor ganado (VG): el costo presupuestado del trabajo que realmente se ejecutó. Es el avance físico expresado en pesos.
Costo real (CR): lo que efectivamente se gastó para ejecutar ese trabajo.
Además se usa el presupuesto a la conclusión (PAC), que es el presupuesto total aprobado del proyecto.
Variaciones e índices de desempeño
Con esas variables se calculan cuatro indicadores clave:
Variación del costo (VC = VG − CR): si es negativa, la obra gasta más de lo que vale lo ejecutado.
Variación del cronograma (VCr = VG − VP): si es negativa, la obra va atrasada respecto al programa.
Índice de desempeño del costo (IDC = VG / CR): menor que 1 indica sobrecosto. Un IDC de 0.90 significa que por cada peso gastado se obtienen 90 centavos de trabajo.
Índice de desempeño del cronograma (IDP = VG / VP): menor que 1 indica atraso.
Un ejemplo sencillo
Supón una obra con un presupuesto total de 10 millones de pesos. A la fecha de corte, el programa indicaba ejecutar trabajo por 4 millones (VP). El avance físico medido equivale a 3.6 millones del presupuesto (VG) y se han pagado 4.2 millones (CR).
VC = 3.6 − 4.2 = −0.6 millones: hay sobrecosto.
VCr = 3.6 − 4.0 = −0.4 millones: hay atraso.
IDC = 3.6 / 4.2 = 0.86.
IDP = 3.6 / 4.0 = 0.90.
La lectura es clara: la obra va atrasada y, además, cada peso rinde menos de lo previsto.
Pronosticar el cierre
El valor ganado también permite estimar cómo terminará la obra si nada cambia. Una de las fórmulas más usadas es la estimación a la conclusión (EAC = PAC / IDC). En el ejemplo, 10 / 0.86 da alrededor de 11.6 millones: la tendencia apunta a un sobrecosto cercano a 1.6 millones si no se corrige el rumbo.
Claves para aplicarlo en obra
Una estructura de desglose del trabajo (EDT) y un presupuesto por partidas ligado al programa.
Criterios claros para medir el avance físico de cada concepto, acordados antes de empezar.
Cortes periódicos y consistentes, de preferencia semanales o quincenales.
Registrar el costo del trabajo ejecutado, no solo los pagos realizados.
Usar los resultados para decidir, no solo para reportar.
Valor ganado y Lean Construction
El valor ganado dice qué tan lejos está la obra del plan, pero no explica por qué. Ahí entra Lean Construction. Last Planner System y su indicador PPC (Porcentaje de Plan Completado) muestran, semana a semana, si los compromisos se cumplen y cuáles son las causas de no cumplimiento. Combinar ambos enfoques da a la dirección una visión económica del proyecto y al equipo de campo un sistema para corregir el rumbo a tiempo.
Valor ganado en obra pública y privada
En la obra pública, las estimaciones periódicas y el programa de ejecución convenido ya ofrecen buena parte de la información necesaria: el monto programado por periodo equivale al valor planeado y lo estimado por trabajos ejecutados se acerca al valor ganado. En la obra privada, especialmente en desarrollos inmobiliarios y naves industriales, el método ayuda a la dirección a detectar desviaciones antes de que se conviertan en pérdidas.
En ambos casos, el valor del método depende de la disciplina con que se mide el avance. Un avance físico inflado produce índices engañosos y decisiones equivocadas.
Qué hacer cuando los índices salen mal
Revisar si la desviación es puntual o una tendencia de varios cortes.
Identificar las partidas que explican la mayor parte de la variación.
Analizar las causas con el equipo de campo antes de recortar recursos.
Actualizar el pronóstico y comunicarlo a la dirección y al cliente.
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