La actitud Lean
LECTURA EXTENSA: El autor argumenta que el éxito de Lean no se debe a sus herramientas, sino a las actitudes que dan sentido al enfoque en el cliente, la calidad, el flujo y el kaizen.
Texto: Michael Ballé
Hace poco almorcé con otro director ejecutivo que me pidió que le explicara Lean: ¿por qué Toyota es tan superior a sus competidores, de forma tan constante y en todos los aspectos, desde la oferta de productos hasta la rentabilidad y el compromiso de los empleados? Esta es la pregunta sobre Lean que plantearon hace 30 años Jim Womack y Dan Jones cuando realizaron su extenso estudio comparativo de fabricantes de automóviles y demostraron en " La máquina que cambió el mundo" que Toyota estaba a la vanguardia en todos los ámbitos, no solo en uno o dos.
La respuesta siempre es la misma: Toyota posee un método único que ha explicitado, formalizado y enseñado para involucrar a sus proveedores, y que ha sido estudiado y experimentado por innumerables empresas, consultores e investigadores (incluido quien les escribe) durante las últimas décadas. Este Sistema de Gestión de Toyota me sigue fascinando, primero porque ofrece la única alternativa viable que conozco a la gestión financiera al estilo MBA (que, en mi opinión, ha generado la riqueza de las corporaciones globales y la ruina de las empresas locales, tanto en Japón como en cualquier otro lugar) y segundo, porque cada vez que un líder lo comprende, se logran resultados similares a los de Toyota en la práctica, dentro del contexto de la empresa y sus mercados (algunos mercados son, sin duda, más difíciles que otros).
En resumen, muchos lo intentan, algunos lo consiguen, la mayoría fracasa, porque algunos lo entienden y otros no. Pero, ¿qué se puede entender?
El sistema de gestión de Toyota es bien conocido. Está compuesto por cinco elementos:
Satisfacción del cliente mediante la adecuación del producto al mercado y el análisis/ingeniería de valor.
Integrar la calidad en productos y servicios a través de jidoka.
Reducimos los plazos de entrega mediante el sistema justo a tiempo, desde los proveedores hasta los clientes.
Involucrar a los empleados mediante la nivelación de la carga de trabajo, la enseñanza de estándares y el fomento del kaizen.
Fomentar la confianza mutua entre la dirección y los trabajadores mediante la estabilidad básica de las condiciones laborales (se mantienen los entornos de trabajo, se resuelven los problemas, las máquinas no fallan y se dispone de los materiales necesarios).
El objetivo de este sistema es complacer a los clientes (literalmente, "hacerles sonreír"), así como reducir los costos generales eliminando el desperdicio que inevitablemente surge en el trabajo. Al examinar sus propios procesos, reconocer el desperdicio y encontrar la manera de eliminarlo, las personas aprenden a comprender mejor qué se les pide que hagan y por qué, a responsabilizarse de su trabajo, a tomar mejores decisiones diarias y a tomar iniciativas para mejorar las cosas. Bla, bla, bla. No he dicho nada que no se haya dicho ya un millón de veces, y dicho así, no parece tan extraordinario. Entonces, ¿qué hace que sea extraordinariamente difícil de adoptar?
El problema no reside en las técnicas en sí, sino en las actitudes que las sustentan. No se trata de los métodos, sino de la mentalidad de quienes los aplican. Si alguien aborda una técnica con malas intenciones, desconocimiento o un juicio deficiente, incluso los mejores métodos pueden fallar o generar malos resultados. Lo que realmente importa es la forma de pensar de las personas, sus valores y la responsabilidad con la que utilizan las herramientas a su disposición. Lo que hace que este sistema sea tan poderoso es la motivación humana para que funcione de una manera determinada.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: AYUDAMOS A NUESTROS CLIENTES CON AGRADECIMIENTO POR SU CONFIANZA.
Satisfacer a los clientes significa, sencillamente, tener la intención de ayudar genuinamente a las personas de una manera que valoren: ofrecer algo realmente útil, fácil de usar y que les resulte agradable. Además, implica contribuir positivamente a la sociedad, sin centrarse únicamente en el beneficio. Cuando un producto o servicio mejora la vida de las personas de forma honesta, crea un valor real que trasciende una simple transacción. En la práctica, esto significa identificar a un grupo de personas con una necesidad real que se esfuerzan por satisfacerla, y proporcionarles una solución mejor que la que utilizan actualmente. Requiere dedicación, esfuerzo y compromiso para hacer bien el trabajo. Uno se centra en asegurar que lo que se ofrece realmente resuelve un problema o mejora la vida, y se sigue mejorando hasta que cumple plenamente esa promesa.
Esto dista mucho de buscar ovejas para esquilar con productos de mala calidad, un servicio pésimo, publicidad engañosa, prácticas abusivas, etc. En términos muy prácticos, significa que trabajarás para resolver los problemas de tus clientes porque es lo que te apetece hacer. La base de la satisfacción del cliente es la empatía cognitiva: ponerte en su lugar, comprender lo que intentan hacer y encontrar la manera de ayudarlos, ahora y en el futuro.
La satisfacción del cliente se manifiesta en dos niveles. Primero, tratar al departamento de atención al cliente como si fuera la máxima autoridad de la empresa: aquí es donde los clientes expresan directamente cómo la oferta no les resulta útil, de diversas maneras. Al comprender las dificultades que los clientes experimentan con la oferta, se puede transmitir esta información al equipo de ingeniería y ponerlos a trabajar: ¿qué podemos hacer para solucionar esto en los productos que ya están en producción y qué debemos cambiar en la próxima generación de productos? Ahora, al leer esto y suspirar pensando: «Nunca lograré que mis ingenieros hagan eso», te das cuenta de que se trata más de una cuestión de actitud que de un problema técnico. Resuelve los problemas de los clientes hasta que estén completamente resueltos.
El segundo nivel de satisfacción del cliente radica en que los tiempos y los gustos cambian, por lo que un producto o servicio muy útil que antes ofrecías (por ejemplo, un periódico local o una tienda de alquiler de videos) ya no tiene demanda. El mercado en su conjunto te plantea desafíos, y para mantener a tus clientes satisfechos, necesitas responder, lo que podría requerir que salgas de tu zona de confort y afrontes la rigidez de tus operaciones. Entiendo que las cámaras digitales y los faxes eran geniales en su momento. Y siempre habrá demanda de vinilos. Pero, en general, las cosas cambian, y centrarse en ayudar a los clientes implica pensar detenidamente para comprender el desafío y qué respuesta le darás.
La principal diferencia entre Lean y las estrategias basadas en las finanzas radica en que la gama de productos es la estrategia misma, ya que los productos están para ayudar a las personas, no para vendérselos. Por supuesto, necesitamos obtener beneficios de estos productos o servicios; de lo contrario, no podremos mantenernos en el mercado por mucho tiempo. Sin embargo, generar beneficios es nuestra responsabilidad, no algo que logremos trasladando nuestros costos e ineficiencias a nuestros clientes cautivos.
INCORPORAR LA CALIDAD: CONSIDERAR LA JERARQUÍA COMO UNA AYUDA PARA LOS TRABAJADORES
Imagínese a cualquier contratista trabajando en su casa —por ejemplo, cambiando un contador de agua para cumplir con las nuevas normativas— y de repente se encuentra con un problema: su fontanería tiene 50 años y ya nada encaja. ¿Qué pueden hacer? Pueden seguir adelante y hacer una chapuza, pueden parar y decir que alguien volverá más tarde, o decirle que usted tiene que hacer el trabajo y que luego volverán. Lo que rara vez ocurre es que alguien aparezca para ayudar a resolver el problema.
Tenemos una larga historia de jefes que, bueno, dan órdenes. ¡Hazlo, no me importa! Dame tus números y tus informes, la semana que viene trabajarás en el área 12. Asciendes a alguien y a menudo ve su función como asegurarse de que se cubran todas las tareas necesarias, que se introduzcan los datos en el sistema y que se tomen decisiones rutinarias por los demás, mientras que las decisiones difíciles se delegan en la dirección o se ignoran. Muy pocos ven su función como la responsabilidad de ayudar a cada miembro de su equipo a hacer un buen trabajo para el cliente y a crecer en autonomía, competencia y disfrute del trabajo.
A principios del siglo XX, mientras el método taylorista ganaba terreno en Occidente, Sakichi Toyoda le dio un giro radical al centrarse en la identificación de problemas, la detención del trabajo en lugar de la ejecución deficiente, y la intervención de personal experimentado para corregirlos. Primero aplicó este método a las máquinas con parada automática, y posteriormente Toyota lo generalizó al ensamblaje mediante sistemas andon y jefes de equipo. Sorprendentemente, esta inversión en personal generó una productividad sin precedentes, muy superior a cualquier otro método. Resulta que es mejor tener el 30 % de los recursos en planta apoyando el trabajo y logrando una productividad del 100 % en la línea de producción, que tener el 100 % del personal en la línea con una productividad general del 50 %.
Para comprender la calidad integrada, es fundamental observar la actitud: primero, la de no transmitir un defecto al cliente (deteniendo los problemas lo antes posible) y, segundo, la de comprometerse a ayudar a la persona a realizar un buen trabajo (en lugar de permitirle que se las arregle como pueda y sufra las consecuencias). Es esta actitud de ayudar a las personas a hacer las cosas bien lo que permite visualizar las dificultades en el trabajo y fomentar la resolución de problemas y el aprendizaje. Sin esta orientación hacia la ayuda constante a todos, el jidoka se convierte en otro mecanismo de control que decepcionará tanto a los trabajadores como a la dirección.
REDUZCA LOS PLAZOS DE ENTREGA CON EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO EN TODA LA RED DE VALOR.
Mi padre y yo describimos una vez a Lean como:
Proteja a sus clientes
Proteja a su gente
Controlar los plazos de entrega
Reducir los plazos de entrega
Mantengo esta definición. Puedes analizar cualquier cosa que hagas y preguntarte cuál es el tiempo total de entrega, desde el momento en que empiezas a hacerla hasta el momento en que la entregas, o bien, realiza el trabajo y observa cuánto tiempo lleva, esperando que la gente lo reciba cuando esté listo.
En el siglo XVIII, descubrimos que para aumentar la producción y reducir costos, en lugar de agregar más artesanos, cada uno realizando un trabajo completo (como hacían la mayoría de las sociedades no occidentales), podíamos especializar tareas y crear una secuencia (la famosa fábrica de alfileres de Adam Smith). Una vez hecho esto, podíamos reemplazar algunas de las tareas especializadas con máquinas que podían producir más rápido y, hasta cierto punto, de forma más fiable que las personas, y listo . La desventaja de este método es que crea inventarios (o retrasos) entre tareas, de piezas o archivos en proceso. Si la demanda es alta, estos inventarios acumulados no son motivo de preocupación, pero eventualmente se acumulan al convertirse en un sistema y crean una deuda creciente de componentes producidos pero no vendidos que resultan una carga. Posteriormente, se inventaron los ERP como una forma de regular los inventarios para mantenerlos bajo control sin interrumpir el flujo (Demanda Real = Demanda del Cliente - Inventario + Stock de Seguridad), pero desafortunadamente son sensibles al efecto Forrester, lo que crea caos en toda la cadena de suministro.
La actitud que suele prevalecer en la mayoría de las empresas es dejar que cada persona se encargue de su parte del proceso. Se parte de la premisa de que, si todos hacen bien su trabajo, el resultado final se resolverá por sí solo. Esto no es necesariamente malo, pero conduce a optimizaciones locales (¡mira, jefe, yo optimizo mi área mucho mejor que mis proveedores o clientes internos!) a costa del rendimiento general.
Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi y fundador de la empresa automovilística, comprendió que si se centraba en el tiempo total de producción en lugar de añadir tareas, podría utilizar mejor su escaso capital para producir coches completos de forma eficiente. Sus primeros intentos se vieron interrumpidos por la economía de guerra y el ejército japonés, que se hizo cargo de la planificación de la planta para fabricar piezas (grandes defensores del trabajo especializado), pero finalmente, en la década de 1950, un supervisor de taller, Taiichi Ohno, dio con la idea del kanban. Podía representar visualmente lo que se había consumido en la siguiente etapa de la cadena para enviar el mensaje a la producción anterior: vender uno, fabricar uno.
Esta sencilla idea revolucionó la industria, porque ahora no podemos producir piezas defectuosas, ya que trabajamos con un inventario limitado y ahora tenemos que colaborar para mantener el flujo de trabajo con lotes pequeños y frecuentes; el sistema pasa de ser una cadena de suministro a una red de valor, y debe extenderse también a los proveedores (lo que explica por qué Toyota se mostró tan interesada en comunicar su método externamente, después de mucho debate inicial).
Considerar el tiempo de entrega general es una actitud. Implica preocuparse por el retorno general de los activos, no por el retorno de la inversión local, y requiere trabajo en equipo, lo que significa asegurarse de que las personas se ayuden mutuamente para que el trabajo fluya en pequeños lotes de principio a fin. Hay dos hechos conocidos que podemos experimentar personalmente cuando conducimos por una autopista y el tráfico se ralentiza progresivamente hasta detenerse por completo al quedar atrapados en un atasco:
Ley de Little: rendimiento = trabajo en curso / plazo de entrega
Efecto Kingman: a medida que la utilización de un recurso aumenta más allá del 80%, el tiempo de entrega aumenta hasta el infinito (un solo retraso añadirá un tiempo de entrega creciente).
El impacto aquí es la disposición a tolerar cierta holgura en el uso de recursos para lograr mejores tiempos de entrega. Si bien esto parece costoso, el truco consiste en centrarse primero en los tiempos de entrega y determinar todas las causas de incumplimiento (como el estancamiento) derivadas de la inflexibilidad, la retroalimentación o la imprecisión y los errores, y fomentar el trabajo en equipo (o abordar los problemas de manera más directa), para que las personas resuelvan estas causas y reduzcan los tiempos de entrega (principalmente implica que cada tarea se complete a tiempo y se asigne según sea necesario), y preocuparse por la optimización general de los recursos, no por la local. Toyota produce el doble de automóviles por empleado que Volkswagen con un rendimiento general comparable. También tiene una holgura local más identificable que su competidor optimizado; hagan los cálculos.
El deseo de reducir los plazos de entrega generales es más una actitud que una técnica. ¿Cómo podemos ayudar mejor a los clientes? ¿Cómo apoyamos a nuestro personal para que realice su trabajo correctamente y de forma constante? ¿Cuál es nuestro plazo de entrega total, de principio a fin? ¿Podemos detectar estancamientos y podemos instar al personal a mejorar el trabajo en equipo para que resuelvan mejor estos problemas? Esto requiere motivación para combatir un sistema que nos dice que dejemos que el sistema haga su trabajo (los productos se entregan, ¿no?) y que todo lo demás es el coste "normal" de hacer negocios.
FOMENTAR EL ESPÍRITU KAIZEN
El costo es la sombra del movimiento. La lógica del gemba muestra que mura (picos y valles) crea muri (sobrecarga), lo que lleva a muda (trabajo innecesario). Una actitud kaizen implica enseñar a todos que el trabajo debe hacerse bien a la primera en un plazo definido, lo que lleva a que todos estandaricen su trabajo, lo que significa encontrar la secuencia correcta de pasos correctos para hacer bien el trabajo en cada iteración, particularmente en el trabajo iterativo. En lugar de especificar el trabajo para otros, como lo hacen los jefes, el espíritu kaizen implica enseñar a cada persona cómo nivelar su carga de trabajo, estudiar la forma estandarizada de hacer el trabajo y buscar mejoras en el movimiento innecesario entre pasos que agregan valor (incluyendo retrabajo, rehacer y idas y venidas).
El espíritu Kaizen se basa en la convicción de que ningún proceso es perfecto y que la mejor manera de tomar decisiones acertadas ante los imprevistos de las tareas cotidianas es analizar la propia rutina y descubrir por uno mismo qué aspectos mejorar. Dado que esto no es ni natural ni sencillo, implica mostrar oportunidades de mejora continua y permitir que las personas descubran por sí mismas cómo optimizar su trabajo, siempre.
Kaizen y el trabajo estandarizado (conocer y aplicar correctamente los procedimientos de trabajo) van de la mano. El trabajo estandarizado es clave para detectar problemas a tiempo, y su resolución repetida es clave para pensar en maneras de evitarlos mediante una mayor preparación y una mejor organización del trabajo. Esto requiere una actitud que combata la tendencia natural de "si no está roto, no lo arregles". El objetivo no es convertir a las personas en robots, sino hacerlas reflexionar sobre lo que hacen y animarlas, primero, a encontrar una mejor manera y, segundo, a convencer a quienes las rodean de que esa es la mejor manera. Desarrollar a las personas significa profundizar tanto en sus habilidades técnicas como en sus habilidades de liderazgo, trabajando con otros para mejorar los procesos colectivos.
Kaizen no es solo una forma de mejorar los procesos. Involucra profundamente a las personas en su trabajo.
Cuando el trabajo es inestable, irregular y está lleno de retrabajos o de situaciones críticas, las personas se sienten sobrecargadas y frustradas. Pasan sus días reaccionando, compensando y lidiando con problemas que no crearon y que no pueden solucionar. Así se manifiestan mura, muri y muda en la vida real: irritación diaria, estrés y una sensación de falta de control. Kaizen, que comienza con el trabajo estandarizado y la mentalidad de hacer las cosas bien a la primera, restablece el orden y la previsibilidad. Las personas saben qué significa un buen trabajo, qué intentan lograr y dónde están los problemas. Esto, por sí solo, mejora la satisfacción, ya que el trabajo se vuelve más claro y manejable.
Pero el verdadero cambio radica en lo que Kaizen exige a las personas. En lugar de decirles qué hacer y cómo hacerlo, se les invita a analizar su propio trabajo, identificar dificultades y mejorarlo por sí mismas. Esto es fundamentalmente diferente de la gestión tradicional. Les otorga autonomía. Ya no se limitan a ejecutar tareas; participan activamente en la configuración de cómo se realiza el trabajo. Esa sensación de control y contribución es una poderosa fuente de compromiso.
Kaizen también fomenta la competencia. Al resolver problemas repetidamente, perfeccionar los estándares y buscar mejores maneras de trabajar, las personas desarrollan habilidades reales. Aprenden a detectar desperdicios, a anticipar problemas y a colaborar con los demás. El trabajo deja de ser una rutina que hay que soportar y se convierte en algo que se domina. Y con el dominio llega el orgullo. Hacer bien un trabajo, y hacerlo mejor hoy que ayer, es intrínsecamente gratificante. El aprendizaje también tiene una dimensión social. Kaizen no se realiza en solitario: requiere convencer a los demás, compartir ideas y mejorar juntos. Esto crea un tipo diferente de trabajo en equipo, no basado en la coordinación ni en los informes, sino en la mejora mutua. Las personas se ayudan mutuamente a tener éxito, y eso refuerza la confianza y el respeto.
Como resultado, Kaizen reduce las frustraciones que, en primer lugar, desmotivan a las personas. Al abordar las causas profundas en lugar de combatir constantemente los síntomas, elimina gradualmente los problemas cotidianos que agotan a los equipos. El trabajo se vuelve más fluido, los problemas se convierten en oportunidades de aprendizaje y el progreso se hace visible. Esto crea un círculo virtuoso: cuanto más mejoran las personas su trabajo, mejor se sienten al hacerlo y más desean seguir mejorando. El compromiso de los empleados no es algo que se añade a Kaizen, sino una consecuencia directa del mismo. Cuando las personas cuentan con los medios, la responsabilidad y el apoyo para mejorar su propio trabajo cada día, la satisfacción surge al ver su progreso y ganar autonomía, además de ser reconocidas por ello.
Kaizen puede ser cuestión de dar pequeños pasos, pero aun así no es para los pusilánimes. El trabajo rutinario se basa en hábitos, y cambiar hábitos nunca es fácil. No es fácil para uno mismo, y convencer a un equipo de que hay una mejor manera de trabajar tampoco lo es. Practicar kaizen y motivar a otros a hacer lo mismo no es tarea fácil, y requiere un compromiso fundamental con el desarrollo de las personas: brindarles los medios para mejorar su trabajo por sí mismas. La mayoría de las personas sienten que primero deben apagar los incendios diarios que surgen en el trabajo y luego, una vez hecho esto, tal vez algún día piensen en mejorar ("Llevo queriendo arreglar esto desde siempre"). El truco está en darse cuenta de que, si bien es necesario apagar los incendios (de lo contrario, se propagarán), hacer solo eso solo generará más incendios. Priorizar el kaizen de todos cada día (lo que comienza por convencer a las personas de que se comprometan con el trabajo estandarizado) es la única manera de tener cada vez menos incendios y aprender a cambiar. Conozco a mucha gente que disfrutó participando en un esfuerzo kaizen una o dos veces, pero luego lo dejó, sin darse cuenta de que al hacerlo también deja de aprender. El espíritu kaizen necesita practicarse a diario para convertirse en... espíritu.
COMPROMISO CON LA MEJORA DE LAS CONDICIONES LABORALES Y LA ESTABILIDAD
Analice cualquier trabajo y pregúntese: ¿cómo se podría facilitar este trabajo a quienes lo realizan? En la mayoría de los casos, el problema no radica tanto en cómo se realiza el trabajo (a menos que sean principiantes), sino en las condiciones laborales. Recuerdo haberme quedado en casa de un amigo el día que se le averió el lavavajillas. Intentó arreglarlo en ese mismo instante, pero no tenía el destornillador adecuado. Así que primero tenía un problema —el lavavajillas averiado— y ahora tenía dos: el lavavajillas averiado y el destornillador equivocado. Entonces se puso a revisar su caja de herramientas, solo para darse cuenta de que le faltaba la mitad. Ahora tenía tres problemas: el lavavajillas, encontrar el destornillador adecuado y mantener su caja de herramientas en orden. Y así sucesivamente. Los problemas primero se acumulan y luego se multiplican.
Analizar las causas del problema más allá de lo inmediato y comprometerse a solucionarlo es una actitud positiva. La mayoría de los gerentes te dirán que seas creativo con lo que tienes, pero también es una forma de eludir su propia responsabilidad. Asegurarse de que el personal mantenga un cuidado adecuado y aplique las 5S en sus áreas es el primer paso para mantener las condiciones, pero también lo es enseñar sistemáticamente a resolver problemas y garantizar que toda la maquinaria y el equipo estén disponibles y funcionando cuando se necesiten.
La confianza no es solo una palabra. La confianza implica confiar en la responsabilidad compartida. Si dejas tu coche en un garaje mientras te vas de viaje, necesitas confiar en que no le pasará nada durante tu ausencia y que podrás acceder a él fácilmente y llevártelo cuando regreses. No existe la confianza absoluta, sino pruebas de que se puede confiar en ti. Comprometerse con una estabilidad básica en las condiciones laborales para facilitar la vida de las personas es una actitud. Al igual que dejar que se las arreglen como puedan y aun así esperar resultados.
YO ME ENCARGO, DÉJAMELO A MÍ
Ayudar significa decir "Yo me encargo" o "Déjamelo a mí". No "¿Qué has hecho por mí últimamente?". En mi opinión, el cambio de actitud más fundamental en los negocios es asumir la responsabilidad de ayudar a otros a generar valor, en lugar de extraerlo y dejar que se las arreglen solos. Esta es la orientación general que constituye el núcleo del Sistema de Gestión de Toyota, tan eficaz y, sin embargo, tan ajeno a la gestión extractiva moderna y difícil de alcanzar. El sistema de Toyota no tiene misterio. Sus principios se han descrito, documentado, traducido, enseñado y debatido durante décadas. Cualquiera que esté dispuesto a dedicarles un poco de tiempo puede comprender la lógica detrás del justo a tiempo, el jidoka, el kaizen o el trabajo estandarizado. Las herramientas en sí no son particularmente complejas, y aprender cómo funcionan es, en muchos sentidos, la parte fácil. Incluso experimentar con ellas es accesible para la mayoría de las organizaciones.
La dificultad radica en comprender realmente cómo utilizar las herramientas. El sistema solo funciona cuando se adoptan las actitudes fundamentales: un deseo genuino de ayudar a los clientes, el compromiso de apoyar a los demás para que realicen un buen trabajo, la disciplina de considerar el conjunto en lugar de optimizar solo lo localmente, y la humildad para seguir mejorando cada día. No se trata de habilidades técnicas que se puedan aplicar a voluntad, sino de hábitos más profundos que requieren constancia, esfuerzo y, a menudo, una transformación personal.
Enseñar una herramienta dentro de un marco de gestión tradicional es tan fácil como inevitablemente un fracaso. Se pueden explicar las tarjetas Kanban, organizar talleres Kaizen, introducir hojas de trabajo estandarizadas, y la gente acatará las instrucciones. Rellenarán los formularios, asistirán a las reuniones y usarán el vocabulario. Pero como la lógica subyacente de su forma de pensar sobre el trabajo no ha cambiado, la herramienta se integra en el sistema existente. Se convierte en una capa más de control, informes u optimización y pierde su propósito. En ese sentido, enseñar herramientas sin cambiar las actitudes no es neutral, sino un fracaso programado.
Enseñar las actitudes que dan sentido a estas herramientas es mucho más difícil. Hay que estar presente y demostrarlo en situaciones reales, con problemas reales, junto a las personas que realizan el trabajo, no con diapositivas ni cursos. Requiere dedicar tiempo a observar, a hacer preguntas, a ayudar a resolver problemas sin acaparar el protagonismo, a demostrar lo que significa apoyar en lugar de juzgar. Significa repetir, una y otra vez, cómo se ve el bien, hasta que las personas empiecen a experimentar la diferencia por sí mismas. Este aprendizaje exige paciencia. Las personas no cambian su forma de pensar porque se lo digan; cambian porque ven, intentan, se esfuerzan y comprenden gradualmente. También exige coherencia por parte de los líderes, porque cualquier discrepancia entre lo que se dice y lo que se hace socava inmediatamente el esfuerzo. Enseñar actitudes es más lento, más exigente y mucho menos visible que implementar herramientas, pero es la única manera de que esas herramientas funcionen como se espera. Antes de cambiar a los demás, debes cambiarte a ti mismo.
Por eso muchos lo intentan y pocos lo consiguen. Resulta tentador aplicar las herramientas manteniendo las mismas suposiciones sobre control, eficiencia o beneficio a corto plazo. Pero sin la intención correcta, las herramientas pierden su eficacia e incluso, a veces, empeoran las cosas. Lo que distingue a Lean no es el conocimiento ajeno, sino la práctica constante de una forma de pensar que alinea la acción con el propósito.
Sí, entender el Sistema de Gestión de Toyota es fácil (bueno, no demasiado difícil). Aprender a usar las herramientas también está al alcance. Pero adquirir la actitud necesaria para que todo funcione, ese es el verdadero reto. Y eso, más que nada, es lo que distingue a quienes lo comprenden de quienes no.
ACERCA DEL AUTOR.
Michael Ballé es autor de libros sobre metodología Lean, coach ejecutivo y cofundador del Institut Lean France.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
